为什么OKR对某些经理不起作用

OKR是一种目标设定方法,最初由英特尔前首席执行官兼董事长安迪·格罗夫(Andy Grove)开发。在他的管理经典著作《高产出管理》中,他将OKR描述为两个问题的答案:

  1. 我要去哪里?(答案提供了目标。)
  2. 我如何调整自己的步调,看自己是否能到达那里?(答案提供了关键结果。)

总之,目的是什么,你想要达到的,关键结果为基准,那么你会得到这一目标。例如,在“软件排行进20名”这里,也许我们的目标之一是使我们的软件成为想要变得更好的新经理的第一资源。因此,对于这个目标,一个关键的结果可能是“我们有X个用户”或“ Y%的用户对我们的软件进行了正面评价” –或两者兼而有之。

除了针对目标的负面影响所做的研究之外,我还很好奇了解尝试过OKR但决定不适合他们的经理的经验。根据社区中1000位经理的见解,下面就是OKR无法为其中一些工作的原因:

  • 关键结果很难预先设定。这意味着,根据某些成员的经验,他们中的大多数人的设定都是不精确的,似乎是在黑暗中完成的。
  • OKR需要大量的微观管理。许多成员的共同经验是,他们最终在电子表格上花费了很多时间。一位成员谈到“每个工作人员开始对我们每周任务的优先级,和进度百分比等的设定感到烦恼”。
  • OKR是理想的。一部分成员指出,由于您可能会错过许多,因此推进计划或进行任何计划都非常具有挑战性。
  • 没有达到关键的结果或目标没有直接的后果,因此,一些成员想知道该框架在何种程度上可以有效地创造出价值,或者失去哪些价值。
  • OKR对小型团队产生了僵化和过度优化的感觉。对于拥有少于50人的团队或公司的成员来说,不断地校准和完善目标及关键成果是过大的。较小的团队和组织往往具有更快的变更率,因此,对于他们来说,管理框架以保持团队敏捷性比单纯地执行工作本身需要更多的工作。

我对OKR的最引人注目的是它产生的想法:关注最重要的事情,并清楚地考虑如何知道自己是否会到达那里。无论是通过精确的OKR框架(还是不通过),都没有那么重要。你是阐明一个未来,并提供了哪些进展的样子是最重要的支持和指导。毕竟,这是取得进展的唯一途径。

为什么OKR对某些经理不起作用

我希望所有这些考虑因素都对您有所帮助,因为您会思考如何为自己的团队提供最佳支持。一路顺风!

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