再谈OKR的本质

随着国内越来越多的企业在应用OKR,随时而来的问题也有了——传统企业管理思维的桎梏。
阻碍中国企业落地OKR的因素有很多,在执行层最大的阻碍是大家对OKR的基本概念认知的偏差,这可以通过简单的培训加练习解决;而在决策层,障碍就是这种固化的管理思维,或者是客观现实,或者是决策者的主观认知,老板通常觉得无人可用,很多时候只能自己上。自然的结果当然是一天工作超过15小时的老板和996的员工们。
OKR摆在中国企业面前的时间不过短短5年。但网上大家能看到OKR的东西不是太少,而是太多了。但凡有流量的词,谁都要来搞一搞,对不对无所谓,反正没人懂。外企高管、知识付费大V、社群领袖、培训机构、OKR讲师……这里面真正有中国企业落地OKR实践经验的人寥寥无几。
所以被传统OKR咨询服务过的企业在采购软件准备落地时,发现无论怎样都推不动,最终你们公司的OKR都走向不了了之。
为什么?为我们一直没有解决决策层的管理思想问题,环境决定思想,这更多取决于现实问题,有大的时代背景。
OKR体系下,老板就需要做好这做三件事:
1、授权
2、激励
3、培养

授权只限定方向,其余一概不管。(O)
激励依据结果和贡献,不考虑做了什么。(KR)
培养给予充分空间,大胆试错。(不考核)
但很多中国的实际情况让他们更需要:
1、决策参考(管理仪表盘,项目进度,团队表现)
2、淘汰机制(绩效考核)
3、业务控制(防治贪腐)
其实,这些都可以用KPI来解决。
所以在大部分情况下,KPI真的非常合适,我们从不否认今天中国绝大多数企业KPI比OKR更为适合。为什么要来尝试OKR呢?OKR对人是有一个门槛的要求的,其实很多企业不具备OKR的土壤。OKR也真的不适用于所有的企业。
为什么这么说?
OKR本质是将战略目标转化为可度量结果的一种目标管理方法,解决的是目标管理的种种问题,你可以把它理解为目标管理的子集,对,OKR是众多目标管理思维框架的一种。
它将企业的战略方向和具体的工作任务之间做了打通和整合。
略——目标(O)——关键结果(KR)——具体工作。
对企业来说,执行一个3年战略,往往需要制定更为短期的目标,而定这种目标往往有以下普遍痛点:
1、目标缺少量化追责体系导致大部分目标完不成(无归咎);
2、有量化追责体系的目标往往定得过低致使很容易完成(无归功或归功归咎不及时);
3、目标执行过程中需要高频调整,但执行起来困难重重(尤其在大企业);
4、不同部门层级之间的目标依赖严重,难以协调和量化责任(跨部门协作壁垒);
OKR的出现,一定程度上解决了企业在定目标时遇到的上述痛点,前提条件恰恰是刚才提到的3点管理思想:
1、决策层的充分授权和信任;
2、团队氛围公开透明、结果导向;
3、长期主义,注重团队的培养给予充分的试错空间;
而这种管理思想的形成对公司氛围、员工素质、行业特性等等都有起码的底线要求。
具备一定土壤条件的团队来说,OKR是你最好的选择。

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