赢在目标-把目标分解成可执行的任务,让努力有方向,更有结果

一个刚出厂的小闹钟,怀着激动的心情,准备开始自己的计时工作。

此时,正好两只老闹钟正要返厂维修,看着老闹钟们“滴答滴答”地一分一秒有条不紊地走着。小闹钟心怀敬意的询问:“如何才做好一个闹钟?”

其中一只老闹钟,略带倦色的说:“你只需一年走完3200万次,就可以了。”

“天哪!我一年要走3200万次!这根本办不到!”小闹钟吃惊不已。

另一只闹钟却慢慢说:“不要听它胡说,你根本不用害怕,只需要每秒滴答地摆一下就行了。”

“天下真的有这么简单的事情吗?”小闹钟将信将疑地告别了两个老闹钟,抱着姑且试试的态度,开始了自己的计时工作,每秒钟轻松地摆动一下。

不知不觉,一天过去了,一个月过去了,一年也过去了……小闹钟真的摆动了3200万次,连他自己都觉得惊讶,他精准地完成了一年摆动3200万次的目标。

当小闹钟面对一年摆动3200万次的目标,就像员工面对公司今年要做1亿元业绩的目标时,心中不仅是恐慌,还有些许迷茫,到底应该怎么做,才能去实现这个有点吓人的目标呢?

不管是大公司还是小企业,中小管理者们都会同样一个问题所困扰:既定目标总是无法如期达成,一拖又再拖。

目标无法按时达成,折射出的是员工的能力有问题?还是员工的时间管理有问题?其实暴露出的是管理者的目标管理出现了问题。

1、目标分解不是把大目标分解成小目标,而是要分解成可执行的任务

你作为公司客户拓展部新上任的经理,手下有5名员工,公司的年度目标是发展100个新客户。你上岗之后,为了能够保证完成年度目标,把目标上浮了10%,即110个,然后给每个员工分派了22个工作任务。

你心想,这下肯定能够完成任务了,说不定还能超额完成,美滋滋想着升职加薪马上又要到。然而,一个月过去了,一个季度过去,部门每个人的完成情况都很差,你该怎么办?是给员工加油打气还是制定更高的激励方案?

别急,我们来思考一下,为什么制定的目标,却怎么也实现不了呢?是员工能力不行还是奖罚措施没有效力?其实是身为管理者的你,没有把目标分解至可执行的任务。你说有啊,部门总共目标新增100个客户,我给每个员工分了22个客户。但要明白,22个客户是大目标分解成的小目标,而不是可执行的任务。

目标通常是宏大的抽象的,比如一年摆动3200万次,一年营收业绩1亿元,一年新增100个客户。当让底层执行员工面对这个目标时,他们一方面会被庞大的目标所吓倒,丧失信心;另一方面他们面对抽象的目标,更不知道如何去行动。

所以,企业的各级管理者们需要把一个大目标分解成若干个小目标,再把小目标分解成若干个具体的,可执行的任务,然后把一个个任务再分解成工作,工作再分配到每个员工的日常工作中去。这样做,就是一群人面对一个大蛋糕,无法下嘴,也无法一下子都吃掉,但是可以通过把蛋糕切分成若干小块的方式,让每个人都吃一块。

同时,当目标被清晰地分解成任务乃至工作时,目标的正向激励作用就显现了。因为当我们实现了一个个任务的同时,就及时地获得了一个正面激励,不仅树立挑战的目标的信心,还让我以饱满的状态去迎接下一个任务。

所以,成为企业的管理者之后,首先要必备的技能是任务分解,这也是你开展部门工作的基础能力。所谓的任务分解就是把公司要求的目标变成员工可执行的任务。通俗的说,是把抽象难懂的目标,给员工翻译成好理解,且能执行的任务。

那么该如何完成新增100个客户的任务呢?全年目标是拓展100个新客户,平均每个月要完成9个任务。拓展新客户的前提条件是要拜访潜在客户,根据已有的转化数据假定是10%,那么每个月部门就要拜访90个潜在客户。拜访客户之前,他们还要先给陌生客户进行电话洽谈,根据已有的转化数据假定是5%,那么每个月总共要拨打1800通电话。

通过这样的层层分析之后,你可以这样把全年目标分解给下属:每人每月拓展新客户目标是2名,每人每天上午要沟通17个陌生客户,并约定一个客户拜访,​ 下午进行客户拜访。

2、目标分解要步步为营,遵循3个角度,5个原则

目标分解也是有具体的方法可循的,一般来说,目标分解的形式主要是有三种,按时间顺序分解,按照空间关系分解和树状图分解方法。

①按时间顺序分解

需要定出目标实施进度,以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系,也就是以时间为宗旨,在目标时间内完成相应任务。

②按空间关系分解

按照空间关系分解有两个方向:一是按管理层次的纵向分解,即将目标逐级分解到每一个管理层次,有些目标还可以一直分解到个人,逐层深入地摊派目标。例如,董事长将制定了目标后交给总经理,总经理将目标分给首先的市场部、资源部等,而市场部和资源部再根据总经理分解的目标向下进行分解,层层下派,最终分解到每个员工身上。

二是按职能部门的横向分解,即将目标项目分解到有关职能部门,这种分解方式构成了目标的空间分派。即某团队业绩目标是200万元,然后把目标平均分解给团队每一位成员。

赢在目标-把目标分解成可执行的任务,让努力有方向,更有结果

计划管理(来源:tita.com)

③按树状图分解

树状图分解方法要达成的大目标进行层层追问和层层分解,在每一层分解的时候,推出完成目标的必要条件,然后再对这层的必要条件进行拷问,推出完成下一层目标时需要什么条件,直到最后无法再分解出小目标。

目标分解的最终目的是为了保证目标的实现,所以在分解目标的时候,还要遵循这5个原则:

①方向一致性:只有大家努力的方向一致了,才能保证心往一处齐,力往一处使。所以,各个分目标要始终保持与总体目标方向一致,内容上下贯彻。

②“整分合”原则:虽然每个目标都要求分解到不能再细分为止,但一定要是在“整、分、合”的原则下进行,所有人的日常工作加在一起,就应该是工作、任务的总和,不能有任何缺漏。

③进度一致:各个分目标之间,不仅在内容与时间上要协调、平衡,而且在执行过程中要保持进度一致,不能出现因为个别分目标实现过快或过慢而影响总体目标的实现。

④可交付性:要确保每个目标分解出的每项任务、工作、日常活动,都有“可交付的成果”,也就是“拿什么来回话”。

⑤民主与统一:目标分解过程中要坚守“民主与统一”的原则,“民主”是听取员工方面的想法和意见,确保分解的目标客观和合理;“统一”是指不能过分被他人影响,要坚持一定的大原则,不能因为因某个人、某个客户而影响整个计划。

3、每个目标的达成,都离不开OKR、SMART原则和PDCA循环

一说到目标分解,大家首先能想到的就是OKR了,有很多相关的专家、课程,很多管理者也都在企业内部积极推行OKR,但效果如何呢?大部分反应不是很好。

“我们公司实行okr,从老板告知到实行就用了一天的时候就匆忙的全员实行,人员都还知道okR是什么,最直接的残忍定义就是每个部门扛业绩,不达标每个月直接扣钱的,乱的很,简直是变相降薪裁人的凶器。”一位网友是这样形容自己所在公司推行OKR。

大概在2013年左右的时候,OKR开始传入中国,最开始的主要是一些有矽谷背景的初创企业在推行。后来,OKR日渐受到互联网行业、高科技企业的追捧,比如国内知名的互联网公司豌豆荚、知乎都成功的在企业内部实施了OKR,变得愈来愈流行起来。

那么经过多年的发展,OKR究竟是被神化了,还是被妖魔化了呢?我们先了解一下什么是OKR,OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

从OKR的定义上,我们可以提炼出严密的思考框架、持续的纪律要求、确保员工紧密协作、精力聚焦、可衡量的贡献和促进组织成长这6个关键词,而且都是非常积极正向的。

那么,为什么那么多企业的OKR都流于形式,或直接失败了呢?这是因为对OKR的理解和执行出现了问题。

①明确OKR的实施周期

OKR的周期并不是绝对的,但一定不能太长和太短,一般不建议按年、半年或者周为周期。周期太长,导致目标的制定不合理;周期太短,关键结果的制定就变成了待办事项,无法做到聚焦目标。一般OKR的周期,推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。

②确保OKR制定的有效性

何制定有效的OKR,首先必须要明确一下O(目标)和KR(关键结果)。

目标:目标回答的是“我们想做什么”问题,是定性的,好的目标应该是有时限要求的,简洁直白的陈述,能鼓舞人心的、能激发团队共鸣。

关键结果:关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求?”问题,是定量的,设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。

所以,有效的OKR制定一定是满足SMART原则,即目标和任务是明确的、可衡量的、可实现的、相关性和时限性。具体如何制定符合SMART原则的目标和任务,我们在《晋升管理层,却越管越忙?掌握这4大管理方法,快速提升团队效率》一文中有详细论述,在此就不再累述。

③OKR的执行要高效

OKR的执行方面,也有一套完整的实施流程,称之为CRAFT:

Create:创建,以小团队运作的方式,为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。

Refine:精炼,把OKR草案提交给整个团队,通过评审会的方式对OKR进行进一步完善与精炼。

Align:对齐,识别目标之间的依赖关系,联合定义KR,需要跟其他团队之间面对面讨论,并就依赖关系达成一致。

Finalize:定稿,确定最终的OKR。

Transmit:发布,通过组织全员会的方式正式公示OKR,对所有人透明公开,让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。

OKR制定好之后并不是束之高阁,还需要进行定期的进度跟进以及评估,有3个关键节点需要管理者特别重视:周例会、季度中期审视和季度末评估。

首先需要在每周例会上评估本周目标的进展情况,以及关键结果的风险状态;其次,要在季度中期审视,确保目标在季度结束时完成,尽早的发现和找到可能存在的风险及解决方案;最后,在季度末的评估会议上,需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况,回答好两个问题“做到​​什么程度”和“如何做到这个程度的”。

④OKR的执行要有结果

目标制定好了,任务也分解到个人了,但这些都只能算是前期的工作,我们最终要看的是目标最后是否达成。目标达成的过程,每个环节都是不能缺少的。

所以,在任务管理中就不得不提到PDCA循环,确保每一个扔去的回形镖,都最后能回到自己手上。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环不止地进行下去的科学程序。赢在目标-把目标分解成可执行的任务,让努力有方向,更有结果

PDCA(来源:tita.com)

以上四个过程不是运行一次就结束,而是周而复始的进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,这样阶梯式上升的。

总而言之,作为现在比较流行的目标分解方法OKR并不是万能的,在企业内部的推行都要与公司原有的特色相结合,并且为了保证OKR的有效执行,还需要与SMART原则和PDCA循环相结合。

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