历史上，公司将目标设置用于两个主要目的：
- 激励和调整员工（效率和生产力）
- 评估绩效（薪酬和报酬）
难怪许多采用“目标和关键成果”目标管理方法的公司试图使用 OKR 评估员工薪酬。
在本文中，我们将探讨为什么这对于OKR来说是个坏主意，以及您应该怎么做。
在企业界成功的秘诀
我的一个朋友在公司工作了几年后，就摸索出成功的秘诀。她总结说，要成功，贡献多少并不重要。重要的是您在做什么贡献。
“一开始，我设定了积极的目标，并且为实现这些目标而努力工作。最后，我因没有达成这些目标而被经理开除了。我没有拿到奖金。现在，我设定尽可能小的目标，快速完成，剩下的时间都留给自己。最重要的是每个人看起来都很快乐，我每次都能拿到奖金。”
老实说，我们在职业生涯中的某些时候都看到过这种行为。当您根据目标的完成情况评估绩效时，就会发生这种情况。
基于 OKR 的薪水会导致低估目标和高估成就。由于它产生的激励作用，这是预期的和合乎逻辑的结果。您是否想在您的组织中创建这种文化？
如果尝试将 OKR 和绩效评估紧密链接在一起，则以下是出现的主要问题，以及如何避免它们的提示。
目标与薪酬挂钩的问题
问题1 – 低估的目标
最初，目标的设计是有抱负的。鼓励团队成员设定超出他们认为可以实现的扩展性目标。并寻求创造性的解决方案来实现这些目标。当然，大多数时候团队成员都会错过几个这样的目标。如果他们会因此受到惩罚，那么下一次团队会设定他们知道自己已经达到的较低目标。下一次 – 甚至更低，以降低风险。
最终，您将获得 OKR 的琐碎任务清单，每个人都只用来获取薪水和奖金，而没有别的。
注意：我们在这里谈论的是Google风格的挑战性目标，如果达到70％-80％，则可以。如果您的团队使用承诺型目标（团队希望达到100％的目标），那么在这种情况下紧密联系的绩效评估可能会更好一些。但从长远来看，它最终也将达到低估的目标。即使有承诺型目标，我们仍然不建议紧密联系 OKR 和薪酬。
问题2 – 高估的成就
由于先前的问题，当团队成员开始降低目标时，他们仍然需要表现出自己的高成就，并证明其对组织的贡献。这样的团队会夸大其对组织的影响。您将获得“假装贡献高于现实”的文化。对于玩这种游戏的人来说，这需要精神上的努力和精力，从而使他们不太专注于工作。
问题3 – 协作不足
当仅根据完成目标的百分比来评估员工时，他们没有动力去帮助其他团队成员或其他团队。正如戴夫·洛根（Dave Logan）在“ 部落领导 ” 一书中提到的，这种方法创造了个人主义文化或第三层部落。
如何使 OKR 和绩效考核协同工作的技巧
技巧1 – 分离两个过程
“建议在 OKR 评估和绩效评估之间留出至少1个月的时间间隔。通过创造这种差距，你可以让你的员工在 OKR 会议期间专注于发展、贡献和协作，并消除对薪水和地位的担忧。”
技巧2 – 使用 OKR 作为绩效评估的输入之一
当然，你不能把 OKR 和绩效考核完全分开。此外，我们认为在员工绩效评估中，您应该考虑 OKR。然而，让它成为评估绩效的唯一来源，而不是主要来源。在评估 OKR 完成分数时，还应考虑许多其他因素：
- 目标有多困难；
- 它们有多重要；
- 他的行为对团队和组织有什么影响；
- 团队成员还有哪些其他方面的贡献，等等。
技巧3 – 避免使用配方奶粉
没有一个公式可以考虑到决定每个团队成员贡献的所有因素。而且，即使你能创造出这样的方法，它也会在几个月内过时。不要浪费时间和精力去开发这样的公式，更多地依靠同事和经理的反馈来评估绩效。
注意：有些组织使用基于公式的薪酬，这是一个例外，而不是一个规则，我们仍然不建议使用它。
技巧4 – 接受绩效评估是主观的
总的来说，创建一个客观的绩效评估流程几乎是不可能的。这总是很主观的。接受吧。我们的建议是让绩效评估过程透明化。这会让你的团队建立信任，让他们相信没有什么是隐藏的，并且会让员工觉得这个过程更客观、更值得信赖。
销售奖金怎么样？
在某些领域，薪酬被定义为员工绩效的百分比（例如，完成的销售交易或招聘奖金）。在这种情况下，我们建议与 OKR 分开跟踪这些指标（ KPI ），并使用它们来定义奖金。
如果你只关注团队层面的目标，您很可能在关键结果中没有这些指标。
最后，你唯一需要做的就是避免激励员工为了更高的奖金或薪水而协商较低目标的制度。
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