历史上，公司将目标设置用于两个主要目的：

难怪许多采用“目标和关键成果”目标管理方法的公司试图使用 OKR 评估员工薪酬。

在本文中，我们将探讨为什么这对于OKR来说是个坏主意，以及您应该怎么做。

在企业界成功的秘诀

我的一个朋友在公司工作了几年后，就摸索出成功的秘诀。她总结说，要成功，贡献多少并不重要。重要的是您在做什么贡献。

“一开始，我设定了积极的目标，并且为实现这些目标而努力工作。最后，我因没有达成这些目标而被经理开除了。我没有拿到奖金。现在，我设定尽可能小的目标，快速完成，剩下的时间都留给自己。最重要的是每个人看起来都很快乐，我每次都能拿到奖金。”

老实说，我们在职业生涯中的某些时候都看到过这种行为。当您根据目标的完成情况评估绩效时，就会发生这种情况。

基于 OKR 的薪水会导致低估目标和高估成就。由于它产生的激励作用，这是预期的和合乎逻辑的结果。您是否想在您的组织中创建这种文化？

如果尝试将 OKR 和绩效评估紧密链接在一起，则以下是出现的主要问题，以及如何避免它们的提示。

目标与薪酬挂钩的问题

最初，目标的设计是有抱负的。鼓励团队成员设定超出他们认为可以实现的扩展性目标。并寻求创造性的解决方案来实现这些目标。当然，大多数时候团队成员都会错过几个这样的目标。如果他们会因此受到惩罚，那么下一次团队会设定他们知道自己已经达到的较低目标。下一次 – 甚至更低，以降低风险。

最终，您将获得 OKR 的琐碎任务清单，每个人都只用来获取薪水和奖金，而没有别的。

注意：我们在这里谈论的是Google风格的挑战性目标，如果达到70％-80％，则可以。如果您的团队使用承诺型目标（团队希望达到100％的目标），那么在这种情况下紧密联系的绩效评估可能会更好一些。但从长远来看，它最终也将达到低估的目标。即使有承诺型目标，我们仍然不建议紧密联系 OKR 和薪酬。

由于先前的问题，当团队成员开始降低目标时，他们仍然需要表现出自己的高成就，并证明其对组织的贡献。这样的团队会夸大其对组织的影响。您将获得“假装贡献高于现实”的文化。对于玩这种游戏的人来说，这需要精神上的努力和精力，从而使他们不太专注于工作。

当仅根据完成目标的百分比来评估员工时，他们没有动力去帮助其他团队成员或其他团队。正如戴夫·洛根（Dave Logan）在“ 部落领导 ” 一书中提到的，这种方法创造了个人主义文化或第三层部落。

与其让 OKR 和绩效考核紧密结合，不如尽可能地将它们分开。OKR周期和薪酬考核周期应该有不同的节奏。

“建议在 OKR 评估和绩效评估之间留出至少1个月的时间间隔。通过创造这种差距，你可以让你的员工在 OKR 会议期间专注于发展、贡献和协作，并消除对薪水和地位的担忧。”

当然，你不能把 OKR 和绩效考核完全分开。此外，我们认为在员工绩效评估中，您应该考虑 OKR。然而，让它成为评估绩效的唯一来源，而不是主要来源。在评估 OKR 完成分数时，还应考虑许多其他因素：

没有一个公式可以考虑到决定每个团队成员贡献的所有因素。而且，即使你能创造出这样的方法，它也会在几个月内过时。不要浪费时间和精力去开发这样的公式，更多地依靠同事和经理的反馈来评估绩效。

注意：有些组织使用基于公式的薪酬，这是一个例外，而不是一个规则，我们仍然不建议使用它。

当我们建议将 OKR 和 Reviews 分开时，这是我们经常听到的抱怨之一。

在纸面上，像工资= f (底薪 * 实现目标的百分比 ) 这样的公式可能看起来比较客观，但在现实中却并非如此。这取决于最初目标的难度有多高的主观观念。这种模式还取决于员工降低目标的谈判技巧。

总的来说，创建一个客观的绩效评估流程几乎是不可能的。这总是很主观的。接受吧。我们的建议是让绩效评估过程透明化。这会让你的团队建立信任，让他们相信没有什么是隐藏的，并且会让员工觉得这个过程更客观、更值得信赖。

在某些领域，薪酬被定义为员工绩效的百分比（例如，完成的销售交易或招聘奖金）。在这种情况下，我们建议与 OKR 分开跟踪这些指标（ KPI ），并使用它们来定义奖金。

如果你只关注团队层面的目标，您很可能在关键结果中没有这些指标。

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