很多企业在落地OKR的过程中都会发现，目标经过反复衡量讨论可以制定出振奋人心让大家都为之激动的OKR，但推行过程中OKR却总是得不到实质性的进展，久而久之更是逐渐被大家遗忘，并没有为企业带来想要的提高效率的价值。因此，会有企业认为OKR并没有想象中的有用，反而会带来一些更加繁琐的事物。
记得之前发布了一篇关于OKR价值的文章，主要讲了我所了解到的OKR管理法为企业带来益处。有一个读者在这篇文章下进行了留言，内容是关于他们实践OKR的经历。读者讲到，一开始大家都很认真的每周更新着OKR的进度进展，希望这种新的管理方法可以带来不同。可是逐渐的，他发现好像只有基层的员工还在一直做着各种进度值的更新工作，这个数据并没有带来什么改变。工作还是和使用OKR之前一样的模式，唯一不同的就是每周去做OKR的更新增加了工作量。并且领导们依然保持之前的模式来查看大家的工作，OKR的进展并没有人关心，最终OKR周期结束自然是没能达成目标。所以他们公司上下一致认为OKR并没有什么促进作用，反而让工作变的繁琐。
总结一下这个读者的企业时间OKR的问题有两个。第一：没有管理层来关注OKR；第二：整个推行过程看不到OKR的成绩。
实践OKR虽然是致力于提升每个员工的工作效率，但达成这个目的的保障之一就是来自管理层的关注和支持。决定使用OKR的模式来推进工作，就应该按照跟进OKR的方式来进行。空制定目标，却依然使用以往的管理模式，只会让OKR变成员工的负累。并且在刚开始实施OKR时，员工很需要管理者的帮助来建立OKR的思想，这样才能让真正执行OKR的人有正确的方法和足够的动力去实现挑战。基于此，每个企业应该有一个承担OKR大使的角色，这个角色应该拥有管理OKR推进的所有权限，负责跟进员工的OKR进度，让大家知道为了OKR所做的事情是被看见的。
OKR逐渐不被重视还有一个原因会是一直看不到其取得的成绩。类似销售额的OKR还好，可以根据取得的销售额总数来看出OKR是否促进了提升，但一些到最终才能获取结果的关键成果指标就会让人感觉漫长无趣，渐渐失去挑战的动力。这种情况建议使用OKRs-E目标管理框架，在关键成果下分解具体的E执行。如此执行动作的完成就会是OKR阶段性的实质成果，无论是给领导汇报工作还是阶段性总结OKR成果规划下一步计划都会是很好的依据。
做好OKR的推行过程，就能够一步步达成目标，将企业战略落地。如果你的企业OKR推行也日益困难，不妨也考虑用OKR大使和OKRs-E框架进行改善吧！
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