Tita | 如何联结OKR?(新手必读)

对OKR保持激情无疑是很好的,因而你可能不愿意打击大家在这上面的激情,但一旦OKR超过一定数量,你的收益很快就会递减。因为这意味着你将难以管理和应对,你得到的实际上是一个臃肿不堪的重点工作清单。至于这个数量界限在哪,则因人而异,不能一概而论。但整体而言,我们希望它尽可能少,你应当让你的团队从一开始使用OKR时就养成这样的习惯。如果大家坚持要给出一个结论,那么我们的建议就是:与其费尽心力思考多少个OKR才算合适,还不如花些时间思考如何做才能更聚焦,这才是要设定OKR数量限制的初衷。

OKRs

内容来源:《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》

要联结到多深入

我们的终极目标是要在全公司范围内推广使用OKR,关键是要看时机是否成熟。你是急于在第一年内就实现完全的自上而下的联结?还是希望采用更稳妥的做法,先实施几个月,甚至几年后再全面推广?

OKR是你业务变革的利器,能激发新思维,带来前所未有的成功。为释放这种潜能,公司所有层级都应该拥抱和应用这套框架,从而形成一种新的公司语言——关于战略执行的共同语言。很显然,你联结的速度越快,员工掌握这套语言的速度也越快,结果提升得也越快。

我们坚信OKR必须联结才能产生更大效果,因而建议你积极但审慎地联结OKR。这听起来似乎有些自相矛盾,所以我们有必要解读一下其中的关键词。“积极”这个词不言自明,意味着你快速而深入地在公司所有层级(也许是到个人层级)做这件事。然而,我们还用了“审慎”一词,它在这里暗含了你已经深思熟虑过了,能够对如下问题进行肯定答复:

❑ 领导者支持OKR吗?

❑ 公司层级的OKR中是否体现了清晰、明确的战略诉求?

❑ 不管初始结果如何,我们是否会坚持使用OKR来管理我们的业务?

若你能成功逾越如上障碍,那么快速推行就是合适的。

至于是否要一路向下联结到个人层面,则还需要回答另外的问题,你必须先仔细权衡利弊。让我们先来看看当OKR联结到个人时的潜在优势:

❑ 增强OKR意识:这种程度的联结对传递OKR框架原则和技术提供了强大的推动力。

❑ 增加接受度和支持度:理解这一过程并有机会直接参与其中,可以增强大家对它的承诺。

❑ 驱动全公司所有人对OKR的深入理解:为了制定出有效的OKR,员工需要彻底掌握他们的团队以及相关团队的OKR!

❑ 提升敬业度:由于员工可以清晰地看到他的努力与公司宏伟目标间的关联,他们会更加敬业,愿意付出一切必要的努力,以促成该领域的进步。

❑ 培养技能:在个人层面,OKR反映了员工个人成长和为公司做贡献两者的融合。[插图]个人成长可以帮助员工推进他们的职业生涯,而这又能增强敬业度。

联结至个人层面有如上这些好处,但也可能会有如下一些弊端:

❑ 削弱敬业度:可能某些人会把OKR理解为公司强加进来的合规性工具,它增加了复杂度,导致完成工作的时间更少了。

❑ 对各种激励机制的迷茫:如果你的组织所使用的激励机制和OKR无关,员工可能会困惑为什么要存在OKR和激励机制这两套系统。

❑ 缺乏团队合作:员工可能过于关注他们个人的OKR,而非团队的OKR!

❑ 把OKR做成了待办清单(to-do list):有效的OKR聚焦于结果,而非任务。然而当创建个人层面的OKR时,大家往往会抵制不住诱惑地把那些与岗位相关的任务全部包含进来。虽然这有助于个人任务管理,却并没有对整个战略执行产生实质性贡献。

❑ 没有增值:一些团队可能在个人层面已经有类似于OKR的系统了。例如,一个拥有100名电话销售员的呼叫中心团队,可能已经有了一个呼叫中心跟踪系统,以向每名员工提供实时反馈。这个时候再让员工写OKR并更新他们的完成情况,就显得有些多余。

最终能否开展这种深度联结,取决于你的文化和准备度。我们看到一些成功实施OKR的组织将个人OKR作为一种可选项在操作。西尔斯控股公司有一个创新实践就是这么做的,它允许员工自行选择是否加入OKR项目。

目标地图-关联上级目标

决定OKR的数量

公司的OKR应该包括2~5个目标,每个目标下包含2~4个KR。然而,这个范围仍然较宽,所以建议你遵循那句老生常谈的建议:少即是多。

当你准备联结OKR时,也许是要联结整个组织的OKR,你必须确定是否要对每个团队可设置的Objective和KR数量设置一个限制。那些刚实施OKR的人,可能会兴奋于不断制定新的、永无止境的OKR去推动他们前进。

对OKR保持激情无疑是很好的,因而你可能不愿意打击大家在这上面的激情,但一旦OKR超过一定数量,你的收益很快就会递减。因为这意味着你将难以管理和应对,你得到的实际上是一个臃肿不堪的重点工作清单。至于这个数量界限在哪,则因人而异,不能一概而论。但整体而言,我们希望它尽可能少,你应当让你的团队从一开始使用OKR时就养成这样的习惯。如果大家坚持要给出一个结论,那么我们的建议就是:与其费尽心力思考多少个OKR才算合适,还不如花些时间思考如何做才能更聚焦,这才是要设定OKR数量限制的初衷。

让你的团队准备好进行联结

即使是最擅长跑步的人,也不会立即系好鞋带就开跑,而是会先进行一些拉伸训练,放松他们的肌肉,让身体准备好迎接即将到来的挑战后才开跑。OKR也是一样的,在真正创建OKR之前,请做好充分的准备,让你的团队处于最佳状态。

使命陈述,它明确了组织的核心意图,所有准备创建并联结OKR的团队,都应该先创建一个表明其存在价值的使命,指明这些团队为什么要存在,它们如何给组织增值。我们在好几个地方都用到“上下文”一词,这里我们又重复了一遍,因为创建使命这个活动将为OKR的联结提供上下文支撑。随着团队成员对潜在OKR的讨论,他们会不断对齐使命,以确保他们的OKR能很好地适配公司的整体目标。

拥有使命宣言后,每一个OKR联结组接着必须回答一个基本问题:“我们如何支撑组织的使命和战略?”从更大的层面看,团队如何致力于公司的成功?正如你将学习到的,影响力这个概念是联结的关键。通过让成员们事先列举出是如何支撑公司的整体战略目标的,可以让团队为这项任务做好充足的准备。

OKRs-E应用框架

制定好OKR,仅仅是OKR工作法的第一步,重要的还是如何将OKR的执行。Tita一体化目标管理平台,以目标OKR为中心,关联项目管理、工作计划、绩效考核,一体化工作协同管理解决方案。依据PDCA管理理论,发布目标执行管理应用框架OKRs-E,从企业战略目标制定,到工作计划执行,为客户提供企业一体化工作协同管理解决方案。

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