项目管理和绩效考核

在项目执行过程中,项目经理除了需要关注团队成员的个人绩效外,还需考虑团队作为一个整体的绩效。团队绩效的外在表现形式是团队执行项目情况的好坏,项目目标通过个人绩效来实现,简单地将项目指标分派到个人身上,可能不是提高团队绩效最好的方式。团队绩效的测量还应该包括对团队的测量,比如团队的整体创新能力,团队的整体工作效率等。此外,作为对项目经理的考核,其考核指标还应该包括对团队建设所付出的努力,譬如项目经理为团队成员组织培训的次数多少、团队成员离职率的高低等。

项目管理(来源:tita.com)

在项目执行过程中,项目经理除了需要关注团队成员的个人绩效外,还需考虑团队作为一个整体的绩效。团队绩效的外在表现形式是团队执行项目情况的好坏,项目目标通过个人绩效来实现,简单地将项目指标分派到个人身上,可能不是提高团队绩效最好的方式。团队绩效的测量还应该包括对团队的测量,比如团队的整体创新能力,团队的整体工作效率等。此外,作为对项目经理的考核,其考核指标还应该包括对团队建设所付出的努力,譬如项目经理为团队成员组织培训的次数多少、团队成员离职率的高低等。

为了提高团队成员的执行力,项目经理不仅要关心他们,还要加强教育引导,给予他们足够重视。试想,当孩子把做好的作业拿给家长检查的时候,家长如果只是把作业放在一旁,这样会很打消孩子的积极性;而如果家长每次都认真检查,小孩的进步就会明显得多,团队管理时也应同样如此。

提高团队成员的执行力还需要项目经理创造合作的团队氛围。有些团队经常为小事吵来吵去,后来有人对“吵”做了解释,“吵”就是用“口”把正能量越吵越“少”的过程。在项目运行过程中,员工不能互相包容,团队的执行力最终也会越“吵”越少。

项目经理使用绩效考核可以加强对员工的鞭策,培养和提高他们对项目活动的执行力,从而增加项目成功的可能性。

“年功制度”过去曾为许多企业所推崇,就是用工作年限作为员工晋升和涨薪的标准,这种制度旨在吸引员工并提高其忠诚度,一般在企业快速发展时较为适用。随着企业内外环境发生变化,竞争日趋激烈,“年功制度”无法持续激发员工活力,使得企业创新能力不足。20世纪90年代兴起的“绩效制度”有效解决了这一问题,通过绩效评价,一方面检查员工完成任务的情况,一方面注重对员工潜力的发掘,依据综合评价的结果对员工委以不同的责任,从而在企业内部形成积极向上、开拓进取的氛围。

绩效考核是人力资源管理的重要环节,它是一套按照一定标准,对员工绩效、态度和其他各方面能力进行综合评定,以确定其工作业绩和内在潜力的管理方法。常用的绩效考核方法有:

  • 量表等级评分法。这种方法是目前应用最广泛的绩效考核方法,它是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。
  • 评语法。这种方法是用书面鉴定的方法来进行考评,内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需要努力的方向。
  • 关键事件法。这种方法是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件(特别好的和不好的事件)。在规定的时间内(譬如,每半年一次),以上述记录的关键事件为素材,上级主管与被测评员工展开讨论,为考核结果提供依据。
  • 360度评估法。这种方法是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客从各自角度评价员工个人的绩效,被评估者因此可以从多个角度获得反馈。
  • 工作标准法。这种方法关键在于找到一个在业务上有平均水平的人,让其使用常规方法、以正常的速度完成指定任务,并记录完成任务所需使用的时间(也称为时间标准),其他员工的考核都以此为标准展开。
  • 目标考核法。这种方法是指按一定的指标或评价标准来考核员工完成既定目标和执行工作标准的情况。
  • 强迫选择法。这种方法使用“强迫选择表”(一般由10~20个组构成,每组又由4个行为描述选项组成),在每组4个行为描述中,评定者必须分别选择一个最能描述和一个最不能描述被评者行为表现的选项。这种方法操作简单,大大减少了评估者个人偏好或偏见性的影响(评估者不知道各选择项的分值),从而保证了评估的客观性。
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在陈全明的《绩效管理》一书中,作者总结了绩效管理的思想:“以发展为导向,以沟通为纽带,以管理为支柱,以考评为手段,以激励为引擎,以培训为跳板。”要做好绩效管理,项目经理需要选择合适的方法,确定绩效管理的目标,并设计好相应的奖惩机制(通俗地讲就是“胡萝卜”加“大棒”的政策,“胡萝卜”是指奖励,而“大棒”则是指惩罚措施)。

做得好没有“胡萝卜”,意味着员工的努力没有被发现或重视,因为没有“满足感”,他们可能会松弛下来;做得差没有“大棒”,意味着他们可以继续犯错误,因为没有“畏惧感”,他们可能错上加错。项目经理在进行团队管理时,阶段性地给予员工以反馈和建设性的建议,用好“胡萝卜”和“大棒”,就能极大地提高团队成员的战斗力。

绩效考核关注成果(绩效指标),而少有关注过程(个人努力)。而且,考核一般是阶段性的、周期性的(不具有实时性),如果能将绩效考核法与其他方法联合使用,则可增强其效力,比如:

与“抽屉式”管理法结合。“抽屉式”管理法是一种通俗的叫法,其实就是对员工具体工作角色的职务分析。在管理者的抽屉里,每个员工都应有一份描述他们职务工作规范的工作说明书,这样可以帮助管理者加强对员工的管理,在工作中避免员工互相推诿、推卸责任的情况。绝大部分世界500强企业都在实施抽屉式管理,它是一个非常有效的人力资源管理工具。与绩效管理相结合,能有效地帮助项目经理提高团队管理的效果。

与“一分钟”管理法结合。顾名思义,这种方法要求管理人员每天抽出少量时间对员工进行管理(一分钟目标:为员工交代做什么;一分钟赞美:表扬员工做得漂亮的地方;一分钟惩罚:批评员工做得不对的事情),以使员工明白自己工作的情况及下步努力的方向,从而调动他们的主观能动性。这种方法简单、实用、大大缩短了管理过程,因而在世界上被广泛使用。

总之,不管使用哪种方法,项目经理还需要注意团队管理中的一些“政治”因素。譬如,某项目人员进入项目,完全是出于上级领导对该同志的培养,让他们在具体项目中得到锻炼。在处理与这类人的关系时,单纯地使用绩效管理可能不会帮助项目经理管理该类人。相反,项目经理从项目开始时就应该考虑如何使用这类人,这样才会为项目运作多增添一个朋友,而不会为自己制造一个障碍。

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