集体责任感、无畏的风险承担精神和可量化的成果是安迪·格鲁夫所重视的核心价值，这在谷歌公司也同样受到高度推崇。“亚里士多德”项目对谷歌公司内部180个团队的绩效进行了研究，结果表明团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。
1.结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的吗？
2.心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗？
3.工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
4.可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗？
5.工作的影响：我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的？
上述问题中的第一点——结构与清晰度对目标和关键结果具有决定性的影响。其他几点同样对创建一种健康的工作文化至关重要，同时也对OKR强大能力的释放具有重要影响。对于同事间的相互依赖，在OKR高效运行的环境中，透明度和一致性会让员工更加积极地履行他们的义务。在谷歌公司，团队会共同承担项目成功或者失败的责任。与此同时，每个人也会对特定的重要结果负责。最佳绩效往往是团队高效合作和对产品高度负责的结果。
OKR文化是一种强调责任的文化。你不会仅仅因为老板给你下了命令就应付了事，而是会竭尽全力认真地完成每个目标，不只是因为它们对公司至关重要，更是因为你不能让信任你的团队成员失望。没有人想成为拖后腿的那个人，每个人都会由衷地为团队的进步而感到自豪。这虽说是一个社会契约，但也可以说是一种自我约束契约。
在《进步原则》一书中，特丽萨·阿马比尔和史蒂文·克莱默分析了26个项目团队、238位员工和1.2万条员工工作日志，发现高驱动力的企业文化主要取决于两种核心要素的相互作用：催化剂和营养液。作者将“催化剂”定义为“支持工作的一切行为”，这听起来非常像OKR。它包括设定清晰的目标，允许授权，提供充分的资源和时间，团队协作，从问题和成功中总结经验教训，并允许思想上的自由交流。“营养液”被定义为“个人之间相互支持的一切行动”，它包括尊重、认可、鼓励、情感安抚和拥抱机会。
一年一度的员工问卷调查正在被实时反馈所取代。当前最前沿的一种模式被称作“脉冲”，它是一种对工作场所的文化特征进行“在线快拍”的技术。信息采集问卷可以每周或每月由人力资源部门制定并收集，也可以作为“水滴”活动的一部分。不管怎样，“脉冲”是简单、快速和广泛的。例如，你睡得好吗？你最近和你的经理讨论过目标和期望吗？你有清晰的职业规划吗？你有获得足够的挑战、激励和能量吗？你是否感觉自己“始终处在状态之中”？
反馈是一种倾听系统。在新的工作环境中，领导者不能坐等公司的负面评论在Glassdoor网站上传播，更不能等优秀的员工辞职后才采取补救措施，领导者需要去聆听并捕捉这些信息。如果一个目标设定平台能够在员工登录时发送两三个问题，会产生怎样的效果？如果能够在频繁的对话和“脉冲式”反馈后，对目标的进展输出一些量化数据，又会产生怎样的效果？不久的将来，我们将拥有这样一个软件，它会提醒经理们：“与鲍勃谈谈吧，他的团队目前出现了一些状况。”
2007年，著名的商业哲学家多弗·塞德曼出版了一部在企业文化领域具有开创意义的作品《HOW时代：方式决定一切》。多弗在书中指出，文化会影响个体的行为，也会影响一个组织的行事方式。如今，在我们这个开放且高度关联的世界里，组织成员的行事准则给公司造成的影响要远远超过产品线和市场份额。正如多弗最近说的：“行事风格是无法被复制或商品化的。”
多弗的一个重要观点是，那些授权更充分的公司将会在绩效上超越他们的竞争对手它们用“分享原则”来代替“规则”，用“共识性的目标”来替代“胡萝卜加大棒”式的管理手段，并且一切都以信任为根基，这种信任不仅能够提高抗风险能力、创新能力，还能够给企业带来更高的绩效和生产力。
多弗说：“在过去，员工们只需要按照手册上的‘指令’正确地做好下一件事情即可，文化的存在毫无价值。但如今，我们生活在一个管理的新世界里，我们需要每个人都知道如何去做下一件正确的事情。一本规则手册或许可以告诉我什么能做，什么不能做，但其实，我更需要的是一种文化价值观来驱动我去做正确的事情。”
这是一个很有前瞻性且极具变革价值的想法。但是，正如多弗所说的那样，赞美勇气、热情、创造力是一回事，如何衡量它们又是另一回事。衡量价值观需要一个测评体系。多弗说：“我们选择用什么标准来进行衡量，正是我们的价值观体现，也反映出我们所珍视的品质是什么。因为当你想要衡量某种事物的时候，你就是在告诉别人它很重要。”
为了证实他的观点并验证他的观察，多弗需要大量的数据。于是，他和他的团队在LRN公司进行了一项严谨的实证分析，并经过多年的修改和完善，将一系列研究成果发表在年度《方法》（HOW）报告中。
安迪·格鲁夫曾经通过增加定性目标来平衡定量目标，多弗则发现了一种新的方式，可以对抽象的价值观（比如信任）进行量化。他提出了“信任指数”这一指标，并认为其可通过具体的行为来测量。比如，直接用一系列“方法”来测量信息的透明度。多弗说：“我避免直接询问被测试者的感受，我不会直接问‘你觉得你的公司对你坦诚吗’这样的问题，我会观察公司的信息流动。该公司是否会‘雪藏’信息？是在不得已之时才进行信息公开，还是允许信息在公司内自由传播？如果你绕过你的上司，直接同更高层级的领导者交流，你是会被批评还是会被表扬？”
2016年，该报告覆盖了17个国家和地区的超过1.6万名员工。报告显示，自我管理型组织的比例已经从2012年的3%上升到了2016年的8%。对于这些采用价值观驱动的公司，其中96%在系统创新方面表现良好，95%有着更高的员工投入和忠诚度。“授权充分”实际上就意味着“绩效突出”，另外，还有94%的公司市场份额有所增加。
当多弗告诉我，没有比“增强透明度”更强有力的组织文化力量时，我仿佛看到了安迪·格鲁夫的微笑。在透明度高的文化中，人们更加开放，愿意分享真理，愿意接纳他人，并且更加敏捷。OKR所倡导的文化正是上面所说的透明文化，它让我想起了最初在英特尔公司学到的经验，这些经验我也屡次在谷歌和很多其他深谋远虑的公司里看到过，那就是基于使命感的领导力要远胜于指挥控制型领导力。组织结构越扁平，组织就越敏捷。当绩效管理成为一个网络化和双向的系统时，员工的个人表现也会越来越好。
最后，它在我们与他人之间形成了一个纽带。正如多弗所看到的那样：“合作本身就是我们彼此连接的能力，也就是增长和创新的动力和源泉。”
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