TITA|谷歌、领英都在用 OKR ?

OKR——TITA开启企业管理新时代

2019年的Q4(第四季度)快结束了,你的KPI完成了多少?”

不管你喜欢与否,KPI都是很多人工作的指挥棒。工作中,你得设定KPI指标,Boss通过KPI考核你,决定是否涨工资。

可是TITA小编表示——“叔叔,我们没有KPI!”

“那你们怎么涨工资?”

“我们有OKR!”

OKR到底是什么?和KPI有什么区别?为什么谷歌、领英这样的硅谷高逼格公司都使用它?

领英资深产品经理在《OKR工作法》中解释了这几个问题,并且整理出了清晰易懂的OKR使用清单。

OKR有话说

一、OKR到底是什么?和KPI有什么区别?

首先我们来明确下两者的异同。

使用 OKR 的时候,我们的思维是“我们的目标是什么?”;而使用 KPI 的时候,我们的思维第一反应是“我们的职责是什么?”。

以滴滴和快的为例。如果关注目标,快的的目标应该是超越滴滴;如果关注指标,快的的指标应该是司机数量、订单数、乘客数等。

以程序员为例。如果我们关注目标,我们会想接下来我应该做什么事情,是要解决产品的卡顿问题,还是可以引入大数据来做精准推荐。

而如果关注指标,因为我们的工作是编程,那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢?我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些。

一个使用KPI考核的公司,对于员工无非就是:在指定的时间段内,我要完成哪些任务。说得再简单一点就是,完成了KPI才能拿钱拿奖励,于是乎大家拼命干活。

OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具,说白了是一个Plan-Do-Review(计划—执行—评估)的周期。

它存在的主要不是考核某个团队或员工,而是帮我们关注目标,聚焦操作,做好自己。

二、那些高逼格公司,为何青睐OKR?

1.OKR不以考核为目标,是让人更加聚焦重要领域

对于硅谷的那些高bigger公司来说,员工个个充满激情与野心。而这一点在OKR的考核系统中可以实现。OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下,需要站得更高、看得更远。

与KPI不同的是,OKR要求员工走出“舒适区”,最好超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用,而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里,才有更多的上升空间。

2.对KR(关键结果)进行可量化的定义

OKR中的Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述,其描绘最好是可量化的,如:“使Gmail达到成功”的描述是不合格的,而要采用“Gmail在9月上线,并在11月拥有100万用户”。

3、OKR更加公开透明,可让员工获得相互认同

OKR的内容和成绩都是公开的,每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。

就领英而言,跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。

一方面,这自然产生群体监督的作用;另一方面,这方便合理有效地组建项目团队。

领英鼓励经理把OKR分享给下属,同事之间也可以横向分享。比如你是做领英微信的,常需要市场和PR部门同事的配合,在了解了不同人的OKR后,同事间更容易互相获得认同感。

4.OKR评估,分数不是越高越好

最佳的OKR不一定是100%完成,四分之三完成就很好。

高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。

OKR的全新体验,不一样的E-执行

三、OKR如何成就高绩效?

OKR是自上而下关联的。

公司应该设定公司的OKR,然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR, 这样公司的目标才会实现。一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上,也可以支持整个OKR。

你可以想象一些团队,比如产品部门,可以很容易地将他们的OKR与公司的OKR关联在一条线上,其他部门可能需要多费些力气才能做到。

OKR很大一部分的价值就是沟通,沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度,以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。

客服、设计师和工程师经常需要更努力地找到有意义的、能推动公司目标的OKR。

客服部门能否针对不满的客户制订一个计划来改善客户情绪?设计师能否设计一套在线培训系统来提高客户留存率?工程师能否用更好的推荐算法来提高用户满意度?每个部门都可以为公司的OKR出力。

此外,每个人都应设定单独的OKR,以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。

如果公司的OKR是围绕获取用户的,那么产品经理可能会把自己的目标定为“让销售变得厉害”,然后他就会设定:一个关键结果,即完成销售培训并让销售人员都拿到培训高分;另一个关键结果,即提高所负责产品的转化率。

个人的OKR可以让工作变得更有方向感,也能帮助公司变得更好,同时还是一个管理“问题”下属的好办法。

在个人OKR设定的过程中,我们可以与“问题”下属一起设定目标,在这些“问题”出现之前纠正它们。

通过设定可量化的关键结果,即使问题没有改善,我们也可以避免一些因个人偏见而受到的指责。

《OKR工作法》

全新理念——OKRs-E执行

管理大师德鲁克:OKR是简单直接的目标管理法

对于企业来说,OKR仅仅是一个目标管理框架,在OKR之旅的早期,拥有一套软件工具来管理OKR是使OKR成为组织走向卓越的关键步骤。但是,尽管软件可以提供帮助,但这当然不是创建可持续的OKR计划的关键要求。实际上,专用软件并有一个清晰的OKR实施框架,才是真正能将OKR成为DNA,许多组织已经购买了专用的OKRs软件应用程序,他们正在努力使OKR成为其组织DNA的一部分,指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标,追求更大影响与贡献,最终实现企业的卓越管理。

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