Tita | 电子商务公司的OKR案例分享–印度“阿里”Flipkart

案例来源：《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》

Flipkart公司成立于2007年，是印度领先的电子商务公司，提供有70多个类别，3000多万种产品。该公司有33000多名员工，负责4500万注册用户提供超过1000万次的但日访问服务。这是一个很庞大的数字，让Flipkart一跃成为印度第一个10亿美元级的电子商务公司。以下是该公司的前任人事主管尼克特.德塞对OKR使用情况的说明。

问题：为什么引入OKR？

解答：我们的组织极度复杂，涵盖物流、核心技术和广告几个类别。每个类别都是一个巨大的、独具特点的复杂子公司，要让这三个类别协调一致地运作，是一件十分困难的事。

OKR的引入，意在促进跨子公司协同，让各子公司同 Flipkart 的核心举措对齐一致。OKR 的实际组成部分，如基于数字的评估、在制定目标之前的预对齐等，可以让各自为阵的组织受益匪浅。

问题：谁发起的OKR？

解答：我们的首席产品官普尼特•索尼和我一起引入了 OKR，因为我们之前在谷歌和摩托罗拉学习使用过这个模型，而且取得了巨大成功。

问题：你们在哪个层面实施 OKR ? 公司层面还是业务单元层面，为什么？

解答：最初我们在业务单元层面实施OKR，因为我们试图弄清楚我们的资源分配和使用情况，同时也能为业务单元指明重点努力方向。事实上，组织中的其他部门也希望取得这样的收益。由于 OKR 的“互惠互利”特点，它很快被广为采用。现在已经有超过1万名员工在使用 OKR 了，但实际上全体员工都已卷入其中受其影响。

问题：你们制定OKR的过程是什么？培训、务虚会还是研讨会等？

解答：最初，我们是这样开展的：

我们发送了一封备忘录，解释了什么是OKR，以及为什么我们要采用它。
我们发布了一些特定组织的OKR示例。
我们召开了一次全员大会，进一步帮助大家深入了解我们使用 OKR的目的。
我们要求大家直接向首席产品官汇报他们的OKR草案。
我们为不同团队举行了仲裁会议，帮助大家就如何才能输出一个好的OKR达成一致，并处理相互间存在的依赖关系。
我们把这些内容发表到了一个公共网站上，让它在组织内广泛传播。我们认为重要的是要让每个人都知道我们正在做什么。
最后，我们又举行了一次全员大会，评审OKR终稿。

最初，这个过程进行得很艰难。我们花了大约 3 个季度的时间来解决大家在制定 OKR 时遇到的问题和困惑。最常见的问题是：要做的工作太多了，不聚焦真正重要的事情！

一种倾向是把 OKR 和其他过程绑定应用（胡萝卜加大棒)。OKR 的挑战之处在于，它们有时看起来就像是一种协议。目标和关键结果是一个迭代过程，要不断协商才能制定出极具挑战性的目标。这需要组织内部和组织间充分信任。一种做法是不仅允许团队自下而上地思考他们认为自己应该做什么，还要让他们思考她们认为自己可以产出什么结果，如果只是自上而下地进行，并将结果“直接”与绩效桂钩， OKR 就会变得更像是合同，团队最终只会迫于压力而完成他们的工作。

实际上，通过向大家展示更宏伟的蓝图，以及跨业务和跨团队间的密切交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕—个共同目标而努力。对更大的宏伟蓝图的信念，可以让各团队更融合和更加顾全大局（和重排优先级）。如果 OKR 被当作大棒使用，即纯粹的基于合同式的义务，员工就会对手头工作缺乏强烈的认同感（像往常一样)，那么蕴藏在 OKR 中的对齐一致和挑战性思考的巨大能量就永远不会释放出来。

问题：如何确保你的OKR反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事情？

解答：我们做了几件事。

首先，我们建议你得花足够的时间在这上面。这是大家在使用 OKR时最常犯的一个错误。他们只是简单地做了这个动作。但简单并不等于就容易。说它简单，是因为它包容了巨大的复杂性，从而让嵌入这种复杂性的工作看起来显得很容易（尤其是当 OKR 变得越来越有效时)，但事实并非如此。

其次，倾听也非常重要。OKR至少应部分地以自下而上的方式去开展。团队成员应该充分表达他们计划做什么并真正地去做。领导应该将下属的意见和方案与自己的想法相结合，实现战略和具体实现的完美结合。

最后，让人们充分辩论。当大家辩论时，请他们提建议，而不是给答案，这时最容易产生好想法和创造性。

问题：对OKR的数量有限制吗？

解答：我们建议每人 3〜5 个 Objective，每个 Objective 下的 KR 数量与此大致相同或略高。

问题：谁在持续管理OKR流程？

解答：我们有一个专门的人事团队负责代表组织主要部门运作这一流程。公司的领导者应该自己制定他们的 OKR 草案，解决依赖关系和完成 OKR 评分。领导力团队将设定审查日期，并实际提供反馈。

问题：你们把 OKR 推行到组织的较低层级了吗？

解答：我们至少实施到了二层到四层组织，但我们没有强制要求。理论上可以一直部署到个人层级。根据我们的经验，前三层（总裁、副总裁、主任）实施OKR的收益最明显。这样做所产生的对齐和聚焦效果正是我们所需要的。

问题：你们在组织内采用何种方法同大家沟通和培训 OKR？

解答：我们认为，过度沟通至关重要。给员工提供足够的资源，使他们很容易就能找到这些资源。我们不只是发送电子邮件进行说明。我们还开发了 OKR “实用指南”、示例文档、其他领导者使用 OKR 的演示文稿，并在公司内部举行了—系列午餐研讨会，以传播、解释和实施 OKR。

我们把所有 OKR 和相关资源存放到一个固定位置。这让所有人可以便捷地找到所需信息，这是 OKR 能够成功实施的关键组成部分。我们坚持按时间表推进 OKR 和共享 OKR。我们广泛地共享 OKR，鼓励其他团队分享自己的评审意见和建议。此外，我们的领导者也会参与到 OKR 实施过程中，这让大家确信 OKR 不是大家所认为的中层管理者在“瞎折腾”。我们会与主要团队进行一对一的沟通，以确保在 OKR 中能够体现战略方向，帮助这些团队深入了解我们想要去的地方。

最后，我们主要依靠全员会议和小范围座谈会向大家讲解 OKR。为了表示对 OKR 的充分支持和赞助，我们的最高领导层会展示公司 OKR，以及每个 OKR 背后的具体考虑。这些事件为促进 OKR 之间以及各事件之间的充分互动营造了很好的氛围。