Tita | 如何让你的OKR运转起来

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首先,公司应设定整个公司的OKR,然后每个团队应确定其各自的OKR来支撑公司成功实现OKR。他们可以专注于单个关键结果,也可以尝试支持整个结果。例如,技术人员可能会认为用户满意度与产品速度紧密相关,因此,可以将OKR设置为

大幅提高产品的响应速度:

  • 将接口的平均响应时间控制在1s以内
  • 将页面的平均呈现时间控制在1.5s以内
  • 用户在页面中的操作无可明显感知延迟

您可以想象,诸如产品管理之类的某些团队可以轻松地使其OKR与公司的OKRS保持一致,而另一些团队则可能需要深入研究以确保他们支持公司的目标。 OKR的大部分价值都来自于交流,这些交流涉及到重要的事情,如何衡量它以及对习惯于按照自己的标准工作的团队(除了业务目标)的意义。客户服务,设计和工程部门通常必须付出更多的努力才能找到有意义的OKR,以推动业务目标向前发展。但这是值得做的。客户服务可以给心怀不满的客户卖出更好的计划吗?设计是否可以通过视觉设计提高用户留存率?工程师可以通过更好的推荐算法提高满意度吗?没有部门可以成为一个孤岛。

同样,每个人都应设置反映个人成长并支持公司目标的个人OKR。如果公司的OKR侧重于销售,那么产品经理可能会认为她要“推动产品销售”。然后,她可能会设置例如提高用户转化率,增加产品卖点的KR。

OKR应该成为一种常规

当人们的OKR失败时,通常是因为他们在季度开始时设置了OKR,然后直到季度末都忘记了。在这两者之间,您会被同事的问题所困扰,上级临时安排的工作,客户的要求……总有101件有趣的事情要花费您的时间,但这并不会带来成功。我强烈建议您将OKR纳入每周的团队会议(如果有)中。每周调整您的信心水平。讨论为什么它们会上升或下降。

不要在中途更改OKR。 如果失败了就吸取失败的教训,然后利用这种学习使它们在下一次变得更好。没有团队会在第一时间获得完美的OKR。您的目标是实现三个KR中的1-2个。而且,更改它们会削弱焦点,而保持团队的焦点是OKR的重点。有些公司有两个或三个OKRS,但我建议仅(可能要留着)一个公司OKR,每个团队一个团队OKR。

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