伟大的想法总是死在细节上(管理者必读)

计划细节的可操作性特别重要,甚至比我们想法的本身还关键——设想的可行与否,直接决定了计划的有效性。如果一开始就错了,计划再完美,后面也会出现这样或那样的问题。管理者如果在做计划时不考虑到这一点,盲目提出缺乏论证的规划,就会给企业带来意外的损失。

来源:tita.com

北京有位企业老总喜欢夸夸其谈,每次开会都讲些大而化之的东西。他自认为是一个“提要求的人”,坐在一个指挥三军的位置上,让下属实现自己的想法。这没问题。问题是他的许多计划都没有可行性,充其量是一个尚需论证的设想。这让下属既紧张又恐惧。因为按他的计划去做,有些项目往往就会一塌糊涂。

这说明,计划细节的可操作性特别重要,甚至比我们想法的本身还关键——设想的可行与否,直接决定了计划的有效性。如果一开始就错了,计划再完美,后面也会出现这样或那样的问题。管理者如果在做计划时不考虑到这一点,盲目提出缺乏论证的规划,就会给企业带来意外的损失。

伟大的想法总是死在细节上

詹姆斯是美国知名的技术管理和产品营销专家。他说:“绝大多数人都相信成功来自伟大的想法,甚至于一些新兴公司的创始人有时亦如此认为。我不敢苟同他们,因为我至少见过10万种让人惊艳的创意是怎么死在细节上的。在真实的世界中,最重要的永远是实施的可能性与执行的能力,而想法是否伟大其实无关紧要。如果他们还听不懂,我总是直接告诉他们两个字:细节。”

是的,“伟大的想法”到处都有,但能够成功的很少。詹姆斯在长达20年的职业生涯中接触过大量的企业和管理者。他告诉我,每个管理者至少都有过一些关于新产品或新领域的特别“伟大”甚至“独一无二”的想法——至少他们自认为如此。经年累月下来,他们的身上笼罩着几千万闪烁星光的创意,漂浮在其头顶。可是,他们却搞砸了一切,很少能够实现这些设想。

为什么呢?因为他们只看到了宏观层面,没有注意到微观的可行性。有时你只需稍微清醒冷静一下,低下头,或者到门外吹吹风,就可以发现一个令自己惊讶的事实:哦,我的伟大想法竟然一点也不独特!

假如你接着对这种“自恋”现象追根溯源,你会发现到处都有“好主意”。它们满地在爬,分布在每一间办公室的每个角落。和你一起工作的人中,至少有几十个人都曾经想到过同样的主意。你们在企业中的地位不同,能力有高低,但在“我有了一个伟大创意”的想象力层面,你们是非常平等的。

之所以很少有人能够最终实现自己伟大的计划,区别就在细节上。能够杜绝风险的计划才是有价值的。

杀死伟大计划的总是细节。在背后起着决定作用的永远是细节,它限制了一些伟大想法的实现,也堵死了更高级别的管理者允许你继续尝试的机会。除非你能够防微杜渐,在制订计划的同时就想到了这些接地气的问题,列出了有说服力的实现途径,否则它充其量只是你的精神活动,无法落实在企业的经营管理中。对管理而言,魔鬼在于细节。细节代表着完成的质量乃至可行性,它比想法本身重要多了。

计划和产品之间的桥梁是什么?从计划走到产品,还需要我们做什么?就像一对男女产生了爱情,这是值得鼓励的想法。但他们如何进入婚姻殿堂呢?父母反对怎么办?收入差距很大,阶层身份不同,如何战胜世俗的眼光?爱情是梦想,而磨合是现实。从计划变成产品,我们需要战胜一切阻力。所以,你必须建设一座桥,在两者之间形成坚固的连接。

除非可以顺利地实现,或者任何与风险有关的细节问题都得到了事先解决。否则,你的想法就是一张写满过期文字的白纸,它没有什么意义。早在苹果公司设计和制造出第一台iPad之前,就已经有人提出了一份生产平板电脑的计划。这个计划比苹果公司早了30多年,堪称伟大,但一点意义没有,因为不可能实现,只能停留在宏观构想的层面。所以,假如那个人为此开了一家公司,投入所有的财力进行研究。我们也仅限于对他鼓掌称赞,同时倍感惋惜,因为他注定倾家荡产。

用细节计划纠正你的想法,你才能成功。防微杜渐就是“细节至上”。比尔·盖茨发布Office计划和谷歌开发自己的浏览器时,都是基于对可行细节的现实规划,拥有了一套成熟的方案才开始启动。任何一种成功的计划都经过无数的调整,来规避风险和解决那些看起来微不足道的细节问题。像苹果、脸书、华为等公司,它们的成功并不是由于拥有最领先的计划,而是把一个还不错的想法在可行性方面发挥到了极致。

在这里,管理者要记住的一个计划原则是:实现计划的能力,远远比制订伟大计划的能力更为重要。这也是卓越企业家应该具备的一种特质,它是区分成功企业家与平庸管理者的一项关键标准。

计划好细节是管理者成功的关键

管理企业现在是世界的流行课题。在大学,10个人中有3个人在学习管理。在企业中,也有近20%的员工有成为更高管理者的梦想。管理成为人们的梦想,你也可以看到无数的关于企业管理的书摆在书架上,售价不菲。到处都有戴着专家帽子的人招摇过市,四处宣讲他的管理理论,向企业兜售自己的某些公式或者投资思维。

著书立说的成功者太多了,不是吗?坐在讲台上的人向人们讲述他以前是怎样管理企业的,一条条地告诉你应该使用什么原则去让企业赚到大钱。可是,为什么企业倒闭破产的事情仍然不断地发生呢?人们记下了丰富的管理理论,却在现实操作中恍然大悟:我学的这些东西根本就不适用。

这是因为没有一个人可以教会你如何对待细节——自身企业在经营和管理中出现的实际问题。细节是人们很容易忽视的东西,但随着精细化管理的普及,现在已经得到了管理者最多的关注,并将成为管理领域的核心问题之一。

奔驰公司的一位股东说:“你问我做计划是什么?我的回答是‘做细节’。尤其对技术型企业,没有细节,一切都是徒劳的。”正因为对细节的极端关注,奔驰公司才源源不断地生产出世界一流的汽车,成为全球的知名企业。

亚马逊从早年的一家很简单的网上书店发展到今天拥有几十万全球员工、多年稳居行业龙头老大的地位,其所依赖的就是专注细节计划的管理原则。在谈到亚马逊的成功经验时,企业公关部的负责人雷娜女士说:“想到一切小问题,再制订相应的解决计划,统一标准去执行。要把每一个细节都纳入标准化的要求,在计划书和管理制度中均能找到针对性的规定和要求,所以我们以细节取胜,细节方面赢了,整体的服务质量就赢了。”

就国内来说,在20世纪80年代,中国企业家关注的是生产效率,因为时间就是金钱,速度就是生命。到了20世纪90年代,管理的重点变成了市场,比如“市场决定命运”等口号,就是那时提出来的。企业家和管理者将大部分精力放到了销售与市场开拓上,对产品的质量和细节管理仍然没有提上日程。这时的中国企业,拼的是战略和眼光,比的是效率和速度。谁的规模大,抗打击能力强,可能谁就坚持了下来,成为最后的胜者。

直到2005年左右,中国企业界才出现了提高细节管理的呼声。有先见之明的企业家发现,决定企业成败的除了整体战略和宏观规划,局部的专业化管理和细节问题往往更为致命。产品的档次越高,细节就越重要。也就是“细中见精、小中见大”。改革开放30多年的时间里,中国企业与外资进行了殊死的搏杀,终于看到并开始学习国外先进企业在管理上的真正优势——对细节的重视和相关的专业规划。

美国国际管理集团的东亚区顾问瑞秋(Rachel)花了3年半的时间对“中国企业的转型期”进行了一次信息调查。她发现,日本、美国和韩国企业在这个过程中起到了先导作用。中国的企业管理者在提高自身的管理水平时,总会第一时间把这三个国家的优秀公司视作学习的目标。比如联想公司的一位主管说:“美国企业重视品牌战略,而日本和韩国的公司则非常注重细节。它们的生产、经营和管理的流程环节,以及每道工艺的细节都有详细的规范,就连普通员工也能严格地执行工作的细节流程,发现细小的问题。这是值得中国公司学习的地方。我们要让全员参与细节计划,制定相关制度,大幅度地提升产品的品质,增强全球竞争力。”

而且,规范细节还可以降低成本。也正是由于开始重视细节,把细节纳入了管理计划,很多中国公司才在最近20年间跻身为世界一流企业,成为世界五百强。例如华为、联想、临工等拥有卓越管理团队和优秀计划能力的中国企业。它们逐渐摆脱了学生的角色,反而在很多方面成为日韩企业的老师。

现代管理的竞争是“细节竞争”。无数的例子表明,企业崛起于战略,但赢在细节。现代管理的竞争已经在细节的战场上展开残酷的厮杀——谁更重视细节,谁就能更胜一筹。就看谁可以将小事情、小环节做得更到位,把事前计划做得更好。这已是全球管理学界的共识。

整体计划决定底线,细节计划决定上限。张瑞敏说:“要让时针走得准,就必须控制好秒针的运行。”时针走起来很容易,走得准就难了。他道出了管理的两个层面:在宏观层面,管理者的战略能力决定了企业的底线,也就是企业的起跑线;但是在微观层面处理细节、执行细节的能力,却决定了企业的上限,也就是企业的发展高度。如果只重视大的方面,忽视小环节,不防微杜渐,结果就很可能是“千里之堤,溃于蚁穴”。

不要看不见管理中的细节问题,哪怕是办公室的一台饮水机、工厂车间的一扇门、一个铆钉,也要纳入你的管理计划,防止出现意外。

“三三三”制:三次修改,三次强化,三人负责

作为企业的管理者,你终究会发现,我们所有的灵感和创造性都通过细节得以展现。离开了细节管理,管理本身就没有了价值。

高德公司在多年的咨询实践中,对管理者提出的一个强化细节管理的方法,就是“三三三”制。为什么是三个“三”呢?具体地说,便是计划必须经过三次大方向的修改,三次细节的强化以及分配给三个人共同负责。

瑞秋了解到我们的方案后,大为赞叹。后来她成功地促成了高德公司与美国国际管理集团的合作,并与迈特尔和亚当斯共同组成了一个新的管理咨询平台。这个平台专门针对华人地区的企业进行针对性的培训工作,向管理者提供各种实用的计划管理方案,以改善企业的规划、行动能力,并且取得了非常好的效果。

高级管理者的使命:必须承担战略计划的细节规划,在确立可行性的基础上反复验证与修订。

中层干部的职责:要把产品或项目管理的细节开发计划做好,而且要考虑到每一个执行细节,并在调查基层信息和收集反馈后,与高级管理者沟通。

基层员工的任务:基层员工是计划的实际负责人,因为他们才是计划实施者的角色。在操作和执行计划的步骤中,每个环节都应有三个人负责,出现问题时要果断反馈,帮助上司修订和改进计划。

这就是我讲的“三个人”。他们分别代表了做计划和执行计划的三个主要环节。通过落实这个战略,我们就能将细节管理的责任下放到每一名团队成员的肩上。从企业的高级管理层到基层的一线员工,人们共同追求高质量的细节,一起成就大事,实现企业的远景目标。

来源:tita.com

所以,行文至此,我们一起来反思一下,你做计划吗?你会做计划吗?你的计划可执行吗?如果答案都是否定的也没有关系,跟着我们一起来学习吧,重视细节、重视计划管理,才能走向最终的成功!

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