制定目标的原则

制定目标的原则
来源:tita.com

如果说OKR中的O(目标)是方向,那么KR(关键结果)就是方法。最理想的情况莫过于团队可以自己制定OKR,也就是既能识别方向,又能掌握工作方法。打造出一支这样的团队无异于拥有一支特种部队,这是我们的理想;但如果一开始就要求团队像特种部队一样去独立执行任务,未免过于理想化。

现实中,任何组织都不可能完全由团队独立制定目标。OKR推崇的自下而上,本质上是为了实现上下级之间就目标进行充分沟通。这种沟通的方式和程度,应该由企业根据自己的业务特点和员工的实际能力决定。随着组织的进步和员工的成长,企业可以逐步优化制定目标的程序。

针对大多数中小企业,在OKR导入初期,我们提出了一些原则性的建议(见表9-7)。

1.上级的OKR,下级要参与制定。比如公司层的OKR要由部门负责人共同制定,部门OKR要集中部门员工的智慧。

2.联结上级目标的OKR,由下级制定,上级决定。比如部门在承接公司OKR时所制定的部门层OKR,由部门组织制定,但要由公司核准,以便全面统筹、确保公司OKR的达成;个人在承接部门OKR任务时,所制定的个人OKR应由部门负责人核准,以保证部门OKR的实现。

3.基于自身成长的OKR,下级自行制定,上级辅导。比如部门基于自身队伍建设和技术创新所做的尝试,应该给予下级充分的自主空间,尊重部门集体的智慧,上级仅仅提供辅导建议,而不武断干涉;员工为提升自己的工作技能设定的OKR,应当由员工个人决定,部门负责人给予有针对性的辅导。

当然,还有一种情况,当下级的成长性OKR需要动用大量的公司资源或将对公司造成较大影响时,该OKR应当由上级决定,比如新产品的研发、关键流程的调整等。不过,通常这些OKR也会转变为公司的OKR。

制定目标的原则
表9-7 制定目标的原则

制定公司季度OKR

公司季度OKR可以通过“管理人员共创会”制定并发布(其流程参见表9-8)。

对于业务复杂、多元且管理层人数较多的企业,也可以事先按照“共创会”的方式进行分组讨论,然后再选出代表参加公司级“共创会”。

企业也可以运用问卷调查、在线投票的方式,发动更大范围的员工广泛参与,凝聚更多人的智慧和力量。

制定目标的原则
制定目标的原则
表9-8 共创会的会议流程

制定部门季度OKR

部门季度OKR依照以下程序制定后发布。

1.通过部门OKR共创会,草拟部门OKR(部门共创会可参照表9-8执行);

2.通过公司OKR共识会,进行OKR的对齐,并做相应的更新(共识会将在本书第十一章中介绍);

3.发布部门OKR。

制定个人季度OKR

个人季度OKR依照以下程序制定后发布:

1.个人草拟OKR;

2.通过部门OKR共识会,进行OKR的对齐,并做相应的更新;

3.发布个人OKR。

创造性地设计目标制定的方式

自下而上不仅仅是OKR目标制定的原则,也是组织管理实践的理念。也就是说,我们可以在组织的各项经营管理工作中运用这一原则,充分发挥集体的智慧。在目标制定的流程方面,我们同样可以调动员工的积极性,创造性地设计适合企业特点的方式。下面列举的方式尽管不适合作为OKR制定的常规程序,但在适当的时机运用,将有意想不到的收获。

制定目标:双向会师

“双向会师”适用于公司OKR和部门OKR的制定。

以制定公司OKR为例,先由公司决策层和管理层同时分别集体制定若干OKR(管理层制定OKR时决策层不参与),然后,决策层和管理层面对面展示OKR,比较各自的优势和不足,达成共识。对部门OKR来说,程序是一样的,在员工和部门管理层分别集体制定OKR后,进行会师。

“双向会师”可以促进上下级之间的沟通,让大家迅速找到彼此在认知上存在的差距,有针对性地进行沟通和融合。需要注意的是,上级应当充分尊重下级的意见,不能因下级制定的OKR质量不高而表现出冷淡和敷衍,更不能对此不屑一顾、嗤之以鼻。上级要有开放的心态和包容的胸襟,不能将下级的据理力争看作对自己的威胁,相反,应当鼓励下级不断“挑战”上级。

制定目标:目标众筹

表9-8的共创会在一些企业被称为“众筹会”,与我们这里提到的“目标众筹”略有不同,虽然名称并不重要,但为了避免混淆,有必要在这里澄清一下。

“目标众筹”的方式可用于制定企业技术创新、产品研发等领域的部门OKR,以及文化、影视、旅游、体育等行业的公司OKR。

“目标众筹”是由一个部门或若干个人依据他们对市场的判断、对客户的理解、对技术的掌握,面向全公司发起的OKR项目。这些项目可以只是一种设想,也可以是已经通过实践具备一定基础的项目。发起人通过对OKR的“推销”,吸引和感召更多的人支持或参与该OKR,进而获得公司OKR共创会的关注,赢得决策层的重视。

实施“目标众筹”一定要结合企业的业务特性划定范围,比如业务范围、专业范围、发起人资格等。在实际运作中,组织既要保护好发起人的热情,又要营造一种理性的创业氛围。不但要让大家理性地看待创业,不因挫折而气馁,更要让大家明白创新中最重要的是责任,要坚决杜绝耽误本职工作、一意孤行和出风头等现象。

制定目标:“全民公投”

“全民公投”既可以用于公司层的OKR,也可以用于部门层的OKR。对业务多元、团队结构复杂的企业较为适用,尤其是在制定管理类OKR时。

“全民公投”并不是要全体员工在若干个OKR中做出判断和选择,它通常用于决定是否在某个特定的周期实施某个特定的OKR。这样的OKR通常需要全体员工的理解、认同和支持,因此“公投”前的宣传和沟通就显得尤为重要。

任命OKR推动官或KR经理:OKR招标

“OKR招标”是在OKR制定之后,选择OKR推动官或KR经理的一种方式。公司可以通过对该OKR意义和价值的重视,以及对其提供的实质性支持等,激发员工的热情和动力,感召员工积极地“投标”。该方法既可以用于一个崭新的OKR,也可以用于上一周期未完成的OKR。

必须注意的是,公司应该对这些OKR的感召力有客观的判断和信心,要避免缺乏胜任的投标者或无人投标的窘境。

需要注意的问题

显而易见,只要履行某种程序制定OKR,就一定会比直接下达指令更耗神费力,管理者很可能会失去耐心,无法控制自己焦虑、急迫的情绪。这种情况并不罕见,决策者必须清醒地认识到,运用OKR就是一项投资,一项回报最大的投资。要知道,不仅实现目标会产生价值,制定OKR的过程也在创造价值。一旦半途而废,企业前期的投入都将付诸东流,团队的努力也都前功尽弃。更重要的是,员工丧失了对组织的信任,几乎不可能重整旗鼓。

我观察到的另一种现象是,共创会还在坚持开,但几乎就是走过场。有位老板问我:“为什么我一直诚心诚意地让员工发言,征求他们的意见,可他们就是不发言呢?”我的回答是:“因为你讲得太多了!”另一个普遍的原因是,上级的自我意识太强,经常武断地否定下级。要想修复信任,需假以时日。对下级来说,他们不会听你怎么说,而会看你怎么做。深入地反思自己,公开坦承自己的不足,邀请部分员工监督和帮助自己改变,调整自己的沟通方式和习惯,都会起到积极的作用。

内容来源:《OKR 完全实践》

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