如果说OKR中的O（目标）是方向，那么KR（关键结果）就是方法。最理想的情况莫过于团队可以自己制定OKR，也就是既能识别方向，又能掌握工作方法。打造出一支这样的团队无异于拥有一支特种部队，这是我们的理想；但如果一开始就要求团队像特种部队一样去独立执行任务，未免过于理想化。
现实中，任何组织都不可能完全由团队独立制定目标。OKR推崇的自下而上，本质上是为了实现上下级之间就目标进行充分沟通。这种沟通的方式和程度，应该由企业根据自己的业务特点和员工的实际能力决定。随着组织的进步和员工的成长，企业可以逐步优化制定目标的程序。
针对大多数中小企业，在OKR导入初期，我们提出了一些原则性的建议（见表9-7）。
1.上级的OKR，下级要参与制定。比如公司层的OKR要由部门负责人共同制定，部门OKR要集中部门员工的智慧。
2.联结上级目标的OKR，由下级制定，上级决定。比如部门在承接公司OKR时所制定的部门层OKR，由部门组织制定，但要由公司核准，以便全面统筹、确保公司OKR的达成；个人在承接部门OKR任务时，所制定的个人OKR应由部门负责人核准，以保证部门OKR的实现。
3.基于自身成长的OKR，下级自行制定，上级辅导。比如部门基于自身队伍建设和技术创新所做的尝试，应该给予下级充分的自主空间，尊重部门集体的智慧，上级仅仅提供辅导建议，而不武断干涉；员工为提升自己的工作技能设定的OKR，应当由员工个人决定，部门负责人给予有针对性的辅导。
当然，还有一种情况，当下级的成长性OKR需要动用大量的公司资源或将对公司造成较大影响时，该OKR应当由上级决定，比如新产品的研发、关键流程的调整等。不过，通常这些OKR也会转变为公司的OKR。
制定公司季度OKR
公司季度OKR可以通过“管理人员共创会”制定并发布（其流程参见表9-8）。
对于业务复杂、多元且管理层人数较多的企业，也可以事先按照“共创会”的方式进行分组讨论，然后再选出代表参加公司级“共创会”。
企业也可以运用问卷调查、在线投票的方式，发动更大范围的员工广泛参与，凝聚更多人的智慧和力量。
制定部门季度OKR
部门季度OKR依照以下程序制定后发布。
1.通过部门OKR共创会，草拟部门OKR（部门共创会可参照表9-8执行）；
2.通过公司OKR共识会，进行OKR的对齐，并做相应的更新（共识会将在本书第十一章中介绍）；
3.发布部门OKR。
制定个人季度OKR
个人季度OKR依照以下程序制定后发布：
1.个人草拟OKR；
2.通过部门OKR共识会，进行OKR的对齐，并做相应的更新；
3.发布个人OKR。
创造性地设计目标制定的方式
自下而上不仅仅是OKR目标制定的原则，也是组织管理实践的理念。也就是说，我们可以在组织的各项经营管理工作中运用这一原则，充分发挥集体的智慧。在目标制定的流程方面，我们同样可以调动员工的积极性，创造性地设计适合企业特点的方式。下面列举的方式尽管不适合作为OKR制定的常规程序，但在适当的时机运用，将有意想不到的收获。
制定目标：双向会师
“双向会师”适用于公司OKR和部门OKR的制定。
以制定公司OKR为例，先由公司决策层和管理层同时分别集体制定若干OKR（管理层制定OKR时决策层不参与），然后，决策层和管理层面对面展示OKR，比较各自的优势和不足，达成共识。对部门OKR来说，程序是一样的，在员工和部门管理层分别集体制定OKR后，进行会师。
“双向会师”可以促进上下级之间的沟通，让大家迅速找到彼此在认知上存在的差距，有针对性地进行沟通和融合。需要注意的是，上级应当充分尊重下级的意见，不能因下级制定的OKR质量不高而表现出冷淡和敷衍，更不能对此不屑一顾、嗤之以鼻。上级要有开放的心态和包容的胸襟，不能将下级的据理力争看作对自己的威胁，相反，应当鼓励下级不断“挑战”上级。
制定目标：目标众筹
表9-8的共创会在一些企业被称为“众筹会”，与我们这里提到的“目标众筹”略有不同，虽然名称并不重要，但为了避免混淆，有必要在这里澄清一下。
“目标众筹”的方式可用于制定企业技术创新、产品研发等领域的部门OKR，以及文化、影视、旅游、体育等行业的公司OKR。
“目标众筹”是由一个部门或若干个人依据他们对市场的判断、对客户的理解、对技术的掌握，面向全公司发起的OKR项目。这些项目可以只是一种设想，也可以是已经通过实践具备一定基础的项目。发起人通过对OKR的“推销”，吸引和感召更多的人支持或参与该OKR，进而获得公司OKR共创会的关注，赢得决策层的重视。
实施“目标众筹”一定要结合企业的业务特性划定范围，比如业务范围、专业范围、发起人资格等。在实际运作中，组织既要保护好发起人的热情，又要营造一种理性的创业氛围。不但要让大家理性地看待创业，不因挫折而气馁，更要让大家明白创新中最重要的是责任，要坚决杜绝耽误本职工作、一意孤行和出风头等现象。
制定目标：“全民公投”
“全民公投”既可以用于公司层的OKR，也可以用于部门层的OKR。对业务多元、团队结构复杂的企业较为适用，尤其是在制定管理类OKR时。
“全民公投”并不是要全体员工在若干个OKR中做出判断和选择，它通常用于决定是否在某个特定的周期实施某个特定的OKR。这样的OKR通常需要全体员工的理解、认同和支持，因此“公投”前的宣传和沟通就显得尤为重要。
任命OKR推动官或KR经理：OKR招标
“OKR招标”是在OKR制定之后，选择OKR推动官或KR经理的一种方式。公司可以通过对该OKR意义和价值的重视，以及对其提供的实质性支持等，激发员工的热情和动力，感召员工积极地“投标”。该方法既可以用于一个崭新的OKR，也可以用于上一周期未完成的OKR。
必须注意的是，公司应该对这些OKR的感召力有客观的判断和信心，要避免缺乏胜任的投标者或无人投标的窘境。
需要注意的问题
显而易见，只要履行某种程序制定OKR，就一定会比直接下达指令更耗神费力，管理者很可能会失去耐心，无法控制自己焦虑、急迫的情绪。这种情况并不罕见，决策者必须清醒地认识到，运用OKR就是一项投资，一项回报最大的投资。要知道，不仅实现目标会产生价值，制定OKR的过程也在创造价值。一旦半途而废，企业前期的投入都将付诸东流，团队的努力也都前功尽弃。更重要的是，员工丧失了对组织的信任，几乎不可能重整旗鼓。
我观察到的另一种现象是，共创会还在坚持开，但几乎就是走过场。有位老板问我：“为什么我一直诚心诚意地让员工发言，征求他们的意见，可他们就是不发言呢？”我的回答是：“因为你讲得太多了！”另一个普遍的原因是，上级的自我意识太强，经常武断地否定下级。要想修复信任，需假以时日。对下级来说，他们不会听你怎么说，而会看你怎么做。深入地反思自己，公开坦承自己的不足，邀请部分员工监督和帮助自己改变，调整自己的沟通方式和习惯，都会起到积极的作用。
内容来源：《OKR 完全实践》
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