管理项目团队是跟踪团队成员的工作表现、提供反馈意见、解决团队冲突并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。项目团队的组建形式有完全项目化的组织形式，有完全职能化的组织形式，也有介于两者之间的组织形式，项目经理的权力和对项目的控制力在不同组织形式中也不一样。项目经理管理团队的能力直接影响到团队的执行力和工作效率，仅简单地将任务指派给团队成员不是团队管理，也不会帮助项目经理建立一支强大的项目团队。
管理好项目团队，需要理解项目人员的个人需求。团队组建时，项目经理选择项目人员，需要考虑的因素很多（譬如项目人员的工期是否安排得开？项目人员的经验、能力、知识、技能如何？项目人员的工作态度如何？雇用该人员的代价是什么？）以下理论可以帮助理解项目员工的个人需求和行为模式。
（1）马斯洛需求理论，如下图所示。生存需求（譬如，对性、食物、水、空气及住房的需求）层级最低，是生存的基础；安全需求（譬如，医疗保险、失业保险及退休福利）层级高于生存需求，是追求更高需求的基础；社交需求（譬如，对友谊、爱情、良好的工作关系的需求）层级高于上两个需求，这种需求能对人产生激励作用；自尊需求（譬如，对获取他人对自己的认可与尊重的需求）是人们满足社交需求后的需求，这种需求希望别人认可他们的才能，这样他们会因自己的价值而充满自信；自我实现需求（譬如，把人比作汽车，达到这种境界的人，如果他能跑160千米/小时，就不会跑100千米/小时）需求层级最高，工作效率和创造性达到极致。重视这种需求的管理者会认识到，创造性非管理者独有，普通员工也可以有。问题的关键在于他们在哪个需求层次上。
（2）麦克格雷的X、Y理论，如上表所示。胡萝卜加大棒，建立奖惩机制可能是众多管理者经常提到的。其理论基础就是X理论，基本假设是“人性本恶”，需要监督；但随着时代的发展，尤其是到了20世纪90年代以后，人才创造力对企业发展的作用越来越重要，以人为本的理论开始兴起，其理论基础就是Y理论，基本假设是“人性本善”，人是积极向上的。项目管理中具体使用何种理论为基础，取决于项目性质（如果项目是体力性的工作，为了方便考核和管理，X理论可能比较合适；而如果是创造性的工作，Y理论可能更合适一些，因为这种理论可用于建设宽松的工作环境，有利于员工创造力的发挥）和项目人员的具体状态（不是所有员工都是勤勤恳恳，积极工作的，有些人离开监管就会消极散漫）。
（3）赫茨伯格的双因素理论，如下表所示。这种理论与马斯洛及麦克格雷理论相似，意在说明员工行为的驱动力。虽饱受争议，却能解释大多数员工的行为心理。这个理论强调，部分因素能增加员工对工作的满意感（即激励因素，与员工的工作态度及工作内容本身有关），而另一部分则只是能防止员工产生不满意感（也叫保健因素，与员工的工作态度及工作氛围和环境有关）。
（4）维克托·弗鲁姆的期望理论。这一理论又被称为“效价–手段–期望理论”，也可表示为：激动力量=期望值×效价，员工对工作目标越有信心（期望值越高），个人的主观能动性（激动力量）就越大。要激励员工，就必须让他们明白和相信：第一，一分耕耘，才可能有一分收获；第二，收获来自于他们的工作绩效；第三，努力耕耘，才可能提高工作绩效。
管理好项目团队，需要划清项目人员的角色、职权及职责分工。项目组织结构图和RACI表可以用来帮助项目经理来定义或者明确项目员工的角色及责权。项目角色是指项目人员所承担的职务（譬如，项目经理或油藏工程师），职权是指使用项目资源、验收可交付成果并影响其他人进行项目活动的权力（譬如，选择具体工作执行办法），而职责分工则是指为交付项目成果而必须展开的工作（譬如，某个具体的项目工作包）。
管理好项目团队，需要培养项目人员的主人翁精神。培养员工的主人翁精神，途径在于建立和提高员工对组织的责任感，而建立和提高员工的责任感，则需要通过提高员工对项目的参与程度来实现。以前听说过一个故事，说是美国有家面粉公司为家庭主妇研发了一款面粉新产品，这种新产品只需要家庭主妇将面粉加水搅匀，然后放进烤箱烤，这样既就可以烹制美味的面包了。公司为这款产品投入了大量资金进行研发，但销售业绩却比传统面粉差很多。调查结果惊人地发现，家庭主妇不买这款产品是因为她们参与太少（认为这不是她们做的蛋糕）。研发人员重新进行了设计，在将面粉在加水搅拌之前多加了一个步骤，那就是打个鸡蛋放在面粉中，然后再加水进行搅拌。就是这么一个简单的改进，该公司实现了销售上的突破。项目管理也是一样，项目经理再强也不能越俎代庖，当然也不应该使员工长期超负荷运转。把握好“度”，能提高员工对项目的认同感，也能增强员工的责任感和成就感。这样对提高团队士气、建立相互信任、减少冲突发生以及增进团队协作都会起到较好的促进作用。
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