康奎是晶峰电子技术研究所的一名项目经理，带领项目团队在一个重要客户现场工作。进行项目的正式验收，一个问题的发生导致验收测试只能暂停。初步分析后，康奎意识到这是一个重大的方案设计失误，现在暴露出来了。
该项目是一个大系统的分系统，对客户很重要。康奎赶紧电话通知研究所领导：“领导，出事了！放大器增益指标不够，功率只有……”
“不要跟我说这么多，现在怎么办？”领导打断了他的电话。做工程师时经常被领导表扬的康奎最近有一种感觉，领导好像害怕接他的电话。
作为项目经理遇到问题时，首先应该专业地评估、有效地沟通、有力地执行。也就是评估和分析问题的影响并推荐可能的解决方案。
• 进度是否会拖期？
• 成本是否会超支？
• 质量是否会变差？
• 有没有人能解决这个问题？
• 可能的解决方案是什么？
• 如果团队解决不了，能否找到外部资源？这些资源在哪里？
• 如果需要领导出面，需要领导解决什问题？
作为项目经理，你必须跳出问题细节的泥潭，从业务、管理、团队、计划、资源协调等层面对项目进行控制。需要做到每一个工作都有人在做，但不一定都是你在做。
在全国讲学多年，一个问题常被问到：“向上司汇报项目工作时要谈细节吗？”这问题，我没有找到统一答案。但是，我给你的建议是：把该汇报的上述问题汇报清楚是必须的，根据领导关心的细节进行补充。
道理很简单：你不是老板，是否过问细节是他的权力。如果需要，你可以对领导进行MBTI分析。当然，你还必须明白一个事实：“领导对细节关注的多少常取决于他对你信任的程度。”慢慢体会吧！请记住：适应，而不是改变他人。
发给客户的报告
客户希望了解项目的实施状况是可以理解的，除了各种非正式的沟通外，项目经理应该遵循沟通计划定期给客户发送项目状态报告。
通过发送给客户的项目报告，与关键干系人分享项目状况的明确信息，提高对客户关系的透明度和信心，应尽早指出分歧、为客户争议管理提供支持。
送给客户的项目报告应该由项目经理编写，在发送给客户之前，事先应经过项目发起人批准。
小贴士
• 尽量按照项目的实际情况提供准确和真实的信息。隐瞒和提供不真实的信息会造成持久的伤害。
• 与客户共享报告之前，与公司管理层共享其内容并获得批准。
• 遵循沟通计划，并且维持适当的信息保密水平。
• 要求客户对收到报告进行正式确认。
• 不仅将报告发送给客户的经营团队，也发送给客户的授权代表人，以便保证无论他是否从内部得知了这类信息，他都能了解项目的实施状况。
• 这些报告可以成为项目中出现的争议的依据。
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