如何做好与上司的沟通

如何做好与上司的沟通
来源:tita.com

康奎是晶峰电子技术研究所的一名项目经理,带领项目团队在一个重要客户现场工作。进行项目的正式验收,一个问题的发生导致验收测试只能暂停。初步分析后,康奎意识到这是一个重大的方案设计失误,现在暴露出来了。

该项目是一个大系统的分系统,对客户很重要。康奎赶紧电话通知研究所领导:“领导,出事了!放大器增益指标不够,功率只有……”

“不要跟我说这么多,现在怎么办?”领导打断了他的电话。做工程师时经常被领导表扬的康奎最近有一种感觉,领导好像害怕接他的电话。

作为项目经理遇到问题时,首先应该专业地评估、有效地沟通、有力地执行。也就是评估和分析问题的影响并推荐可能的解决方案。

• 进度是否会拖期?

• 成本是否会超支?

• 质量是否会变差?

• 有没有人能解决这个问题?

• 可能的解决方案是什么?

• 如果团队解决不了,能否找到外部资源?这些资源在哪里?

• 如果需要领导出面,需要领导解决什问题?

作为项目经理,你必须跳出问题细节的泥潭,从业务、管理、团队、计划、资源协调等层面对项目进行控制。需要做到每一个工作都有人在做,但不一定都是你在做。

在全国讲学多年,一个问题常被问到:“向上司汇报项目工作时要谈细节吗?”这问题,我没有找到统一答案。但是,我给你的建议是:把该汇报的上述问题汇报清楚是必须的,根据领导关心的细节进行补充。

道理很简单:你不是老板,是否过问细节是他的权力。如果需要,你可以对领导进行MBTI分析。当然,你还必须明白一个事实:“领导对细节关注的多少常取决于他对你信任的程度。”慢慢体会吧!请记住:适应,而不是改变他人。

发给客户的报告

客户希望了解项目的实施状况是可以理解的,除了各种非正式的沟通外,项目经理应该遵循沟通计划定期给客户发送项目状态报告。

通过发送给客户的项目报告,与关键干系人分享项目状况的明确信息,提高对客户关系的透明度和信心,应尽早指出分歧、为客户争议管理提供支持。

送给客户的项目报告应该由项目经理编写,在发送给客户之前,事先应经过项目发起人批准。

小贴士

• 尽量按照项目的实际情况提供准确和真实的信息。隐瞒和提供不真实的信息会造成持久的伤害。

• 与客户共享报告之前,与公司管理层共享其内容并获得批准。

• 遵循沟通计划,并且维持适当的信息保密水平。

• 要求客户对收到报告进行正式确认。

• 不仅将报告发送给客户的经营团队,也发送给客户的授权代表人,以便保证无论他是否从内部得知了这类信息,他都能了解项目的实施状况。

• 这些报告可以成为项目中出现的争议的依据。

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