在企业的日常管理工作中，绩效考核常常是最令管理者头痛的问题。很多人都有这样的感受，没有考核就没有了约束，对员工的消极懈怠就束手无策，就无法有效推动工作；但有了考核，员工与企业之间又形成了博弈，企业内部成了市场，人与人之间的关系越来越利益化，组织的凝聚力越来越差，合作、创新的企业文化逐渐沦丧。这样的现象在企业中屡屡发生，让管理者对绩效考核的态度变得越来越复杂，爱恨交加，左右为难。
绩效考核是企业管理中不可或缺的部分。在各行各业中，我们熟知的那些标杆企业，都在管理实践中运用了绩效考核的工具。研究表明，对绩效进行追踪和评价的企业，其财务指标表现更出色。之所以管理者会有这样那样的困扰，我想原因并不在于绩效考核本身，而在于我们运用绩效考核的方式；而我们运用绩效考核的方式，又取决于我们对绩效考核的理解。
在与企业高管沟通的过程中发现，不少管理者对绩效考核的认识还非常主观和片面。他们认为，绩效考核就是为了让员工按照组织制订的计划，保质保量地完成自己分内的工作；如果员工没有达到企业要求的标准，那么事实上就等于没有履行或没有完全履行体现双方雇用关系的契约，企业就不应该按既定的标准支付薪酬。当然，如果员工超过了既定的标准，那么企业也应该给予合理的回报。这种思想非常具有代表性，它体现了这样一种假设：员工和机器、设备、厂房一样，是一种生产资料。生产资料是需要企业付出成本的，如果这种生产资料的效能低于预期，那就意味着企业资源的浪费。
正是基于这样的假设，绩效考核成了一种靠压力来控制员工的武器，与目标管理的初衷背道而驰。德鲁克说：“靠压力进行管理，与靠‘严厉措施’进行管理一样，无疑是一种困惑的体现，它是对‘无能’的一种自我承认，也是管理者不懂得规划的标志。但是，最为重要的一点是：它说明公司不知道对员工应该期待什么，即不知道如何引导他们，并在一定程度上对他们进行了误导。”他进一步指出：“目标管理的主要贡献在于：它能够使我们用自我控制的管理方法来取代强制式的管理。……企业需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，形成共同的愿景，确定一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与共同利益。”
绩效考核是绩效管理的一个组成部分，与绩效计划、绩效辅导、绩效改进组成闭环，从而促进组织目标的达成。在开始绩效考核之前，我们非常有必要遵循管理大师给我们的启示，重新思考和梳理绩效考核的逻辑。
为什么考核
管理的核心目标就是实现效率与公平。绩效管理作为企业管理最重要的组成部分，自然也应当体现这一追求。
公平对考核提出的要求是，考核要有明确且公允的标准，有合理和公正的评价程序。通过考核，能够给予员工客观公正的评价，使员工对自我价值有正确的认知，看到自己的优势，看到自己与组织要求之间的差距，从而能够扬长避短，加速自我成长，承担责任。通过考核，给予员工公平的物质回报和精神回馈，体现个人贡献与组织进步之间的关系。
效率对考核提出的要求是，考核的内容应当反映最能影响企业价值创造的关键驱动因素，使员工将精力集中在对绩效有最大驱动力的行动上，帮助员工调整自己的日常活动，使之与企业的方向保持一致。通过考核，体现员工权利和义务的对等关系，做到权责分明，激发员工的主人翁意识和满足感，促进员工的自我管理。通过考核，识别员工的优势与短板，让员工在最能发挥自己特长的岗位承担责任。
总结起来，考核的目的就是：公平回报、人尽其才。“公平回报”应当基于贡献，“人尽其才”应当基于潜力。为了进一步厘清概念，我们不妨将衡量贡献的工作称为“考核”，将衡量潜力的工作称为“评价”。
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