年底了，各企业都聚焦在制定未来1到3年的战略目标上。当大家吵的精疲力尽最终输出了一个看起来不错的战略方向之后，更难的挑战才刚刚开始……
李诞说过一句话：“做过执行的人都知道，跟执行相比，创意一分钱都不值。”这跟当年安迪格鲁夫告诫约翰杜尔的那句话如出一辙：“你脑子里想的一切都不重要，关键是执行。”
“于是，安迪发明了OKR。”——约翰杜尔回忆道。
这几天，我变得异常忙碌，忙到都快没时间写东西了。但是，太多的话眼看就要喷薄而出，我实在怕憋出什么新的毛病，所以我不得不坐在电脑前写下这篇内容。跟大家聊聊我觉得为什么OKR可以做到让战略落地。
1、OKR的讲课经验再丰富，也没办法帮助企业落地OKR这个东西
我自己做的落地企业也不多，200来家，但比你自己在自己企业落地已经不单纯是数量上的碾压了。我见过的实际情况比你想象得要多得多。而单纯讲解OKR的案例、概念，对你做这事没什么用处，这部分内容对我来说可能只需要1个小时就讲清楚了，OKR本身并没有太多内容可以讲的，它就是一个结构简单的战略效率工具罢了。而真正能帮助到企业的核心竞争力，是不同组织的实际落地经验，是亲眼见过，我感觉国内真正做这事的人，屈指可数。
2、创建OKR是一个动态的过程
通过各种OKR草案评审、同级评审，你可以理解为OKR的制定过程大概包含三个轮次，第一轮，自上而下硬拍下来一个指标，下面的人没有商量余地地去承接和分解，做子目标与关键点测算。
第二轮，下面的人测算后在心里把上面定指标的人骂成筛子，或者，上面的人指着下面人定的OKR骂脏话。
第三轮，大家扭打一团，最后竟然和解并达成了共识。与之相对，几个VP关起门来把公司级目标定完了，缺乏组织内部多维度OKR草案评审这个过程就不叫OKR。而这样一个复杂到大概需要两周的过程，有些企业一年能做4次，面对快速变化市场的竞争力可想而知。这个过程的效果好坏，极大地考验着各级管理人员的领导力水平。
聊这个话题，我们本着由浅入深的原则，先从静态目标体系入手。假设我们在一个不用考虑时间和动态变化的理想状态。
假设你是一个跑步爱好者，羡慕别人参加马拉松比赛，你也想完成，可是别说跑42公里了，但凡跑2公里就累岔气。为此，你制定了一个宏伟目标：
父O：成功跑完一个全程马拉松
KR1：平均配速630以内
KR2：健康地完成比赛
通过分析，我们知道，达成这个目标的关键点就是——Point：具备一定的身体条件。
那什么样的身体条件能够完成马拉松呢？
首先，BMI（身体质量指数）不可过高，当体重过大时，长时间跑步会加重身体各个部分的受伤风险，同时，会导致半月板永久性损伤，这样完成一个马拉松，一定是不健康的。
其实BMI超过30，就不建议参加全程马拉松赛事了。所以BMI最好在标准范围内，也就是18.5-23.9，这样也能对提高配速有帮助，于是就有了第一个子目标：
子O1：将BMI控制在合理范围内
KR1：17
KR2：BMI在1个月内保持稳定
我们知道BMI由身高和体重两个变量决定，因为已经成年了，所以身高无法改变，所以我们只能通过控制体重来控制BMI。所以这个子目标的关键点是——Point：将体重稳定在一个合理范围内
其次，配速控制在630意味着在42公里的过程中，平均每6分半要跑完一公里，这对身体素质的要求是很高的，起码你能用500的配速跑完10公里。你才有可能用630的配速跑完42公里。
还有，你的月跑量要稳定达到200公里以上，这样连续几个月，你的身体才能适应长跑的体能要求，同时，体能的提高，也能保证我们健康地完成比赛，所以，第二个子目标：
子O2：提高体能
KR1：连续三个月，月均跑量超过200公里
KR2：10公里平均配速达到500
要达成这个目标，要循序渐进，从2公里就岔气到一个月能跑200公里且10公里配速达到500这样的转变，势必是缓慢进行的。所以关键点是——Point：由慢到快，由短到长，长期坚持
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