马上回家过春节,一起来写OKR?

年底了,各企业都聚焦在制定未来1到3年的战略目标上。当大家吵的精疲力尽最终输出了一个看起来不错的战略方向之后,更难的挑战才刚刚开始……

李诞说过一句话:“做过执行的人都知道,跟执行相比,创意一分钱都不值。”这跟当年安迪格鲁夫告诫约翰杜尔的那句话如出一辙:“你脑子里想的一切都不重要,关键是执行。”

“于是,安迪发明了OKR。”——约翰杜尔回忆道。

这几天,我变得异常忙碌,忙到都快没时间写东西了。但是,太多的话眼看就要喷薄而出,我实在怕憋出什么新的毛病,所以我不得不坐在电脑前写下这篇内容。跟大家聊聊我觉得为什么OKR可以做到让战略落地。


1、OKR的讲课经验再丰富,也没办法帮助企业落地OKR这个东西

我自己做的落地企业也不多,200来家,但比你自己在自己企业落地已经不单纯是数量上的碾压了。我见过的实际情况比你想象得要多得多。而单纯讲解OKR的案例、概念,对你做这事没什么用处,这部分内容对我来说可能只需要1个小时就讲清楚了,OKR本身并没有太多内容可以讲的,它就是一个结构简单的战略效率工具罢了。而真正能帮助到企业的核心竞争力,是不同组织的实际落地经验,是亲眼见过,我感觉国内真正做这事的人,屈指可数。

2、创建OKR是一个动态的过程

通过各种OKR草案评审、同级评审,你可以理解为OKR的制定过程大概包含三个轮次,第一轮,自上而下硬拍下来一个指标,下面的人没有商量余地地去承接和分解,做子目标与关键点测算。

第二轮,下面的人测算后在心里把上面定指标的人骂成筛子,或者,上面的人指着下面人定的OKR骂脏话。

第三轮,大家扭打一团,最后竟然和解并达成了共识。与之相对,几个VP关起门来把公司级目标定完了,缺乏组织内部多维度OKR草案评审这个过程就不叫OKR。而这样一个复杂到大概需要两周的过程,有些企业一年能做4次,面对快速变化市场的竞争力可想而知。这个过程的效果好坏,极大地考验着各级管理人员的领导力水平。

聊这个话题,我们本着由浅入深的原则,先从静态目标体系入手。假设我们在一个不用考虑时间和动态变化的理想状态。

假设你是一个跑步爱好者,羡慕别人参加马拉松比赛,你也想完成,可是别说跑42公里了,但凡跑2公里就累岔气。为此,你制定了一个宏伟目标:

父O:成功跑完一个全程马拉松

KR1:平均配速630以内

KR2:健康地完成比赛

通过分析,我们知道,达成这个目标的关键点就是——Point:具备一定的身体条件。

那什么样的身体条件能够完成马拉松呢?

首先,BMI(身体质量指数)不可过高,当体重过大时,长时间跑步会加重身体各个部分的受伤风险,同时,会导致半月板永久性损伤,这样完成一个马拉松,一定是不健康的。

其实BMI超过30,就不建议参加全程马拉松赛事了。所以BMI最好在标准范围内,也就是18.5-23.9,这样也能对提高配速有帮助,于是就有了第一个子目标:

子O1:将BMI控制在合理范围内

KR1:17

KR2:BMI在1个月内保持稳定

我们知道BMI由身高和体重两个变量决定,因为已经成年了,所以身高无法改变,所以我们只能通过控制体重来控制BMI。所以这个子目标的关键点是——Point:将体重稳定在一个合理范围内

其次,配速控制在630意味着在42公里的过程中,平均每6分半要跑完一公里,这对身体素质的要求是很高的,起码你能用500的配速跑完10公里。你才有可能用630的配速跑完42公里。

还有,你的月跑量要稳定达到200公里以上,这样连续几个月,你的身体才能适应长跑的体能要求,同时,体能的提高,也能保证我们健康地完成比赛,所以,第二个子目标:

子O2:提高体能

KR1:连续三个月,月均跑量超过200公里

KR2:10公里平均配速达到500

要达成这个目标,要循序渐进,从2公里就岔气到一个月能跑200公里且10公里配速达到500这样的转变,势必是缓慢进行的。所以关键点是——Point:由慢到快,由短到长,长期坚持

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