OKR:战略就是文化

您的工作方式决定了您的命运

OKR:战略就是文化

彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾有句著名的话:“文化能把战略当早餐吃。” 

你的战略不是你想做什么(这些是你的目标),而是你计划怎么做,你的文化决定了你的工作方式。选择任何一个优秀的、差异化的战略,你会发现它如何转化公司文化决定了它的效果。我们倾向于认为文化是关于人们的感受,或者他们如何对待彼此,但这只是文化重要性的一个影子。

西南航空是一家了不起的航空公司。在一个长期亏损的行业中,他们设法年复一年地赚钱。怎么样?他们的战略很简单:成为成本最低的航空公司。这并不是管理层对团队所说的话,团队成员试图解释它。它出现在公司每个人的每个决策中。它融入了文化。如果不是这样,成本将在组织的各个层次上蔓延。没有公司每一层的简约文化,它们就不可能成为成本最低的航空公司。如果您不便宜,您将不会成为西南文化的合适人选。

丰田在推动制造业革命方面具有传奇色彩,而丰田汽车的成功基于公司战略与前线行为之间的紧密结合。他们的许多做法都违背了人性,例如他们的“五个为什么”策略,通过拒绝责怪个人来寻求质量问题的根本原因。他们的文化是如此独特,以至于其杰出的特征之一就是他们对从一线工人到高级管理人员的培训和指导的依赖程度。经理人的晋升是基于他们训练团队的能力,而不仅仅是提高业绩。丰田公司了解其成功取决于其管理链,以将公司战略与一线执行联系起来,并据此进行相应投资。

Atlassian已经建立了一个惊人的业务,不是通过更好的销售,而是通过确保客户可以自我销售。整个公司都保持着消除销售障碍、询问客户为什么需要帮助、遇到障碍或没有购买的文化纪律。这听起来很容易,但从根本上说是困难的,更重要的是,它与现代软件公司的销售文化直接冲突。您必须选择是否更在意这笔交易或所有交易,而Atlassian的难得选择以及渗透到他们的文化中的方式,是他们做得如此出色的重要原因。我希望Atlassian失去了无数无法改变这一点的伟大人物。

OKR:战略就是文化

这些公司展示了文化和战略的不可分割性。你的战略是你的公司计划如何取胜,而你的文化是人们如何与之相一致。

有人可能会争辩说,以上是公司的使命,而不是他们的战略,但它们有很大不同。丰田的使命是制造出色的汽车,而改善的文化就是他们的工作方式。西南航空的任务可能类似于“使所有人都能乘飞机旅行”,而低成本是他们的工作方式。Atlassian的使命显然是围绕团队之间的协作,他们通过使产品易于购买获得支持。

如果你有竞争对手,那么你的战略需要具体说明如何,确切地说,你将击败那些竞争对手。你和你的竞争对手可以有完全相同的使命,但从定义上来说,你的战略需要与他们的不同——你们都有相同的目标去占领市场,但你必然会以不同的方式对待它。如果你没有竞争对手,你的战略需要阐明你将如何在一个没有人繁荣的市场中取胜。这两个问题都不是设定目标的简单问题,而是要清楚地说明如何实现目标。

很多时候,战略被放在一个基座上,从远处指手画脚,绝不允许弄脏,而战略的价值完全取决于它如何落地。拿破仑是历史上最好的军事战略家之一,他知道如何将其转化为士兵个人的重要性。当他发出命令时,他要求逐字逐句地重复,并且会再做一次直到他们正确为止. 他知道战略的价值取决于它在哪里遇到敌人,而不是在指挥帐篷里部署的时候。

与你可能听到的相反,我想我从来没有见过一个创始人没有一个战略,通常是一个相当好的战略。相比之下,我还没有遇到一位早期的创始人,他能解释这一战略将如何在实际中转化,或者每周投入数小时来确保他或她的团队按照该战略运作。即使是一些基本的东西,比如拥有更好的可用性,充其量也是徒劳的,依赖于创始人不断的投入,而不是渗透组织的文化。

西蒙·辛内克帮了忙带头冲锋以“为什么”作为激励和结盟的力量。你计划如何取胜的策略同样重要,而且很难让团队团结起来,因为这必然涉及到日常的纪律。仅仅有一个伟大的战略或一个伟大的文化是不够的;它们必须是一个统一的。

你必须在你的文化中运用你的 OKR 战略。

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