为了帮助大家更好地理解OKR自评与绩效评价之间的关系，我们把这两个部分串联在一起去做一个全局性的回顾，如下图所示。
OKR自评和绩效评价是两套独立的评价系统。员工每条OKR最终都会有一个自评得分，例如示例中的OKR1得分为0.5分，OKR2为0.3分，OKRn为0.6分，这些得分只是反映了OKR的进展信息。在开展OKR时，任何时候都请记住一点，制定OKR是为了激发和释放员工的内在潜力，鼓励他们敢于挑战自我，而不是为了绩效评价。OKR得分是0～1分，满分为1分，OKR得分无关绩效评价。而在开展绩效评价时，出发点是员工自评，这里评的是员工的最终贡献，不是OKR得分，自评是文字性的输入，员工只需要简要列出自己在考评周期内实际有哪些产出即可，然后提交同行进行评议，针对每个项目，相关同行都会给出一个评分，如果评分是5分制的话，同行可以给出1.0～5.0之间的任意分值（具体分值各团队可自行规定），例如图示例中，所有同行评议的综合得分是4.3分，这个分值代表了周边同事对这个项目的价值认可，它和员工在OKR自评中给出的OKR得分没有直接对应关系，然后管理团队会结合同行评议结果给出员工的最终评价结果，对员工在考评周期内的贡献进行定性。
这种做法和传统做法有何不同呢？最大的不同是没有把目标完成情况直接应用到绩效评价环节。在传统绩效管理中，每条目标的完成率是需要考核的。在实际操作时，员工通常需要去逐一评估每条目标的完成情况，然后以此作为输入提交给主管进行绩效评价。这样，员工潜意识里就在目标和评价之间建立了一种联系，未来员工在制定目标时，必然会趋于保守，也正是这一做法，束缚了员工挑战的自主意愿。所以OKR的一大突破就是在目标和评价之间划了一条界线，将目标管理和评价管理划分成了两个各自独立运作的系统。目标管理专注于价值创造，绩效评价聚焦价值评价，在价值创造时应该关注的是如何才能把蛋糕做大，而不是从一开始就（而且之后始终）把目光放在最终的分蛋糕上。价值创造是价值评价的基础，没有有效的价值产出，价值评价就是瞎折腾。价值创造是价值评价的前提，虽然价值创造最终会影响价值评价，但两者之间是隐性的间接关联，而非显性的直接绑定。
我们在试点OKR之初，传统绩效评价理念在员工脑海中根深蒂固，很多员工都不相信OKR得分不会影响最终的绩效评价。但在坚持按照上面的做法实施1～2个周期后，发现员工的观念很快发生了戏剧性的转变。当我们在OKR开展2年后再去访谈员工时，90%的员工都明确反馈说主管不会用OKR得分去评价他们的绩效，他们在制定OKR时顾虑会更少。而通过对3 000多名员工OKR得分和最终绩效结果的相关性分析同样发现，两者并无相关关系，绩效最好的员工的OKR均分约为0.6分，而绩效最差的员工的OKR均分却为0.8分，这再次说明，制定一个有挑战的，哪怕最终没能100%完成的目标对绩效的牵引作用，远大于制定一个容易的、可完满完成的目标对绩效的牵引作用。
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