OKR 让90后/00后员工工作更努力,更创新, 更有活力!

OKR 让90后/00后员工工作更努力,更创新, 更有活力!

90/00 后是已经成为职场主力军,而很多企业发现传统的KPI很难激发他们工作热情和能力,更有效的绩效管理工具是OKR。这群年轻人最大的特点是什么呢?一个字,野。他们狂野,不接受控制式的管理,但同时也非常关注自己的成长。激励他们需要不一样的方法,整个企业管理的世界正在为他们改变。
 
 01
巨头们正在抛弃KPI,拥抱OKR
 
传统的激励模式是绩效考核,但是员工们并不喜欢,也没有真正被激励。
 
现在普遍使用的绩效考核工具是KPI。我们考核员工,给他们定等级、发奖金、加工资。对于一些简单、固定、重复性的工作,这个工具是比较适用的。但我们现在处在多变的时代,很多工作是很创新的、很复杂的,很多公司已经感觉到KPI不能完全反映员工的工作,更谈不上激励员工。
   
KPI的绩效主要由经理来判断,是优是良还是待改善。这个评估中有很多经理本人的主观因素,其实是有偏差的。另外,考核里非常重要的一点是强制分布和末位淘汰。它一定要把员工分为20%的优,70%的良,10%的不合格,这种强制分布会造成员工之间的内斗。虽然号称是竞争性的文化,但其实是促进了员工之间的互相不信任。最后即使发了奖金,员工还是不开心。还有,这种绩效考核基本上是一年一次,或者半年一次。经理找员工谈话的时候,大部分是在找员工的缺点,然后帮助他。但是这种负面的反馈其实没有激发员工。全球现在提倡的是挖掘员工的优点,然后更好地去运用,我们称之为优势管理。
 
微软在2015年时候做过一个全员调研,问员工你最不喜欢公司哪一点?员工告诉调查员,我最不喜欢的就是绩效考核,给我贴标签,把我分等级。这种考核是一种惩罚,我很不开心,一点没有被激励。所以有很多员工离开。2015年之后,微软重新调整绩效考核,做了创新,很多员工又回来了。此前,微软还取消了强制分布、末位淘汰,目的就是希望工程师们能够被激发起来。
 
GE在2015年也取消了末位淘汰和强制分布。这两条是杰克韦尔奇先生在80年代提出来的,结果大家发现这一制度并没有起到激励作用,索尼甚至提出了绩效主义毁了索尼。所以大家纷纷开始变革。现在小米也在去KPI管理,全员使用OKR,取得了很大的成功。字节跳动在他们的飞书系统里也做了OKR。百度在2019年的时候宣布All in OKR,五万员工在用OKR。其目的是为了激发员工的潜力,让大家更创新地奋斗:不仅仅是为了KPI而工作,更是为了证明自己能力而工作。
 
02
OKR:从“要我做”到“我要做”
 
怎样激励员工,更好完成公司的目标?整体上,全球的绩效变革趋势就是八个字:“淡化考核,强化发展”。
 
因为考核这种控制型的管理模式,对现在的90后、00后不起作用了。现在的年轻人不是很看重考核,他们更看重的是我在这家公司工作愉不愉快,能不能得到学习和成长。他们更看重自己的发展。上文大公司们做的所有这些事情,都是为了帮助员工成长,这样才能挽留住90后员工。在这样的大背景下,OKR最近几年在全球蔓延开来。
 
OKR:人人都是CEO

 

OKR是一个目标管理工具,翻译成中文就是:目标和关键结果。
 
OKR之父是前英特尔CEO安迪·格鲁夫。他解释,O是WHAT,就是目标,是你想要什么。K是HOW,是你打算怎么做到。WHAT加HOW,你想要什么,打算怎么做。当然,你还要回答一个问题,WHY,就是你为什么这么做?OKR特别强调两点,第一是创新,第二是团队协作,这都是现在公司最最需要的。
 
OKR不是考核工具,而是一种自我管理工具,它让员工自己去写目标,自己去管理。德鲁克在50年代就提出了自我管理,他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的,他对自己的职业生涯、成长是有要求的。我相信现在的年轻人,我们要激励他们,给一线的员工更多机会,不仅仅是目标的放权,包括未来决策权的放权。字节跳动的张一鸣也说了,大部分的创新来自一线的员工。OKR有一个口号:人人都是CEO,就是说每个人是自己的管理者。
 
现在很多大型公司走实行的是双轨制:考核用KPI,过程管理用OKR。创业公司学OKR模式创新,没有那么多历史包袱,其实是有优势的,并不一定要两条腿走路。创业公司可以直接用OKR,然后再配上创新的考核模式,我觉得就可以了。
 
OKR和KPI这两个工具来说,KPI是考核模式,OKR是沟通和管理模式。从KPI到OKR,其实是员工从“要我做”到“我要做”的转变和释放。这不仅仅是一个工具的转变,更重要的是一个思维模式的变化。
OKR挖掘员工的内在动机
 
OKR之所以是更好的激励工具,是因为符合人性。   
 
讲激励,首先要理解人性,符合人性的制度才真正能够激励人。人到底想要什么?马斯洛的的需求论大家都知道,人的需求从生理、安全,慢慢到归属和爱,再到自我价值的实现。90后员工他们的需求是什么?我们既然要激励员工,首先就要问问员工想要什么。 
 
90后员工最想要的是什么?第一,他们要成长,他们希望能够提升能力,因为他们太年轻了。第二,他们要的不是钱,是认可。这是内在动机。
 
当然钱是一种认可,是物质认可,但是如果你太强调物质,有时候会带来不良的后果。最后驱动的结果就是员工做任何工作都是跟你谈钱,他不做岗位KPI考核以外的东西,完全自我保护。另外,员工会因此不愿意创新。因为创新和创造是一个长期的过程,很容易失败,如果你讲究短期物质激励,那么大家都不愿意创造了。
 
OKR挖掘的是员工的内在动机:我喜欢这份工作,做起来好开心,而且我做了好有成就感。只有热爱一份工作,你才能把它做地更好。因此,我对每一个辅导的企业都会强调:OKR是绝对不能直接用来考核的。OKR不考核是我们希望员工彻底的放松,不为考核而工作,为证明自己的能力而工作。OKR是让员工自己写的,而且要公开透明。为什么呢,因为大家都看到了,就是你在证明自己。
 
我们要从传统思维转向未来员工的管理思维。麦肯雷格在1960年提出来两个理论,一个叫 X理论,一个叫Y理论。看看你相信哪个理论?
 
X理论,员工不行,都是偷懒的,不管不行,缺乏上进心。尤其现在的90后,无法无天,没有自觉性,以自我为中心,全是缺点。对于这样的员工要天天管,用“胡萝卜+大棒”的大棒的策略。
 
还用一个理论Y理论,我们现在的员工还是愿意成长的,他们是有责任心的,可以自我管理的,他们现在做得不好,那就让我们来帮他,用的是“辅导+帮助”的策略。这个策略就是发挥员工的内在动机,这个是以人为中心。
   
如果你是员工,你肯定相信Y。如果你是管理者,你是相信Y还是相信X?将心比心,你相信Y的话,那员工也应该是Y。OKR就是Y理论,我不考核你,我相信你,让你来试一试。
   
OKR让个人得到全员认可

 

OKR既然不考核,怎么奖励?OKR也可以设很多的奖励,给大家推荐一个新的概念叫“全员认可”。
 
以前的认可叫传统激励模式,是主管认可、公司认可,都是从上到下的认可模式。但现在我们进入到移动互联网时代,我们要进行社交化管理,OKR就是一种社交化。OKR透明之后大家互相点赞,本身是一种社交,员工之间可以互相表扬和认可。
 
比如腾讯,他们有企业微信,每个员工有6枚勋章。这个月谁帮助了他,他就可以把勋章给谁,下个月还有六枚。6枚勋章就是奖励给帮助他的同事。这就是鼓励团队协作。全员认可会打破部门围墙,促进互相协作和互相认可。因为经理的认可和公司的认可时间周期比较长,范围比较窄,而且只认可了一点点顶尖员工,大部分员工没有得到认可。很多公司现在都陆续开始做全员认可。
   
OKR也可以做一些物质奖励,搞积分兑奖。比如我在伊利集团设计的OKR的奖励分为:OKR战士,OKR斗士,OKR勇士。各个级别都是有奖励的。OKR本身是有打分的,不能直接用来考核,但是跟考核之间可以弱关联,作为一个参考要素。OKR做得好就是工作表现好,就是价值观好,能力态度好,这个是允许的。
 
03
OKR敏捷绩效管理模型
 
我提出的模型叫“OKR敏捷绩效管理模型”。
 
这个模型一共有四部曲:
 
1第一步:目标设定,不管是用重点工作,还是用项目做目标,总之需要有一个清晰的目标。
 
2第二步:过程管理,即在日常工作当中,要求管理者对为员工提供持续的反馈和教练。
 
3第三步:考核,对目标考核后,还是要提供配套薪酬。
 
4第四步:激励,考核之后要有激励和认可的制度,这样咱们OKR敏捷绩效管理就闭环了。
   
我推广这个制度,第一是希望把绩效考核的重点从考核转向过程管理。第二是强调上级领导和员工之间的沟通、反馈,强调的团队协作。最后一个,就是激励员工把工作做得更好,在完成目标的同时,自己的能力也能提高。这个绩效管理模型有一个灵魂,就是激励。也就是说,如果你设置的模型、制度、体系没有办法激励员工,就不要玩这个制度了。
 
OKR的6大特点
 
1适用对象是知识型员工,这个不用在简单劳动和重复劳动的劳动型员工身上,劳动型员工用KPI,知识型员工用OKR。
   
人数多的公司推荐大家在创新部门、技术部门、研发中心可以先试点做OKR,一步一步复制。创业公司人数比较少的话也可以全员都用,效果会很好。
 
2、OKR强调的是聚焦和敏捷,聚焦就是OKR不用写太多,在一个季度里面设定2到5个目标。
 
由于OKR是比较敏捷的,推荐一个季度做一次,这样目标周期变短,更能够应对外部的情况。我现在辅导好多跨境电商,他们变化更快,希望一个月做一次目标也是可以的。超过3个月就不行了,再长就不是敏捷了。
 
目标数量不要太多,每个目标设定三四个关键结果去支撑。不管你是总经理、董事长、BP,还是部门员工,建议大家都要聚焦。OKR不是把所有工作都写出来,是聚焦优先级最高的工作。
 
3、OKR还是要讲究SMART。
 
OKR是分两部分的,一个目标,一个关键结果。目标可以是定性的,也可以是定量的。比如销售额要突破史上记录,大力提升员工凝聚力,这个都是定性,但是关键结果一定要符合SMART原则。
 
4OKR不是一个考核工具,所以希望员工不断挑战自己,要设定难一点的目标。
 
不考核了,你就不需要有包袱,你成功我们为你庆祝,你失败我们鼓励你再来一次。所以OKR要设挑战性目标,我有一句口号叫:OKR大于等于KPI。如果你还是KPI的话,那没有价值了。
 
5OKR要全透明。在京东叫它“通晒”,就是说这个目标要通通晒出来,人人在公司的朋友圈里面晒目标。
 
这个时候我们可以进行社交化管理。每个员工之间可以互相点赞、互相支持、互相依赖、互相帮助。OKR透明化是整个组织变得更加敏捷、降低沟通成本最佳的方法之一。
   
透明很简单,第一线上透明,现在有很多OKR软件。第二线下透明,我要求我的学生都把OKR贴在墙上,贴在自己工位。天天看着这些目标,你就不会忘记了。看到别人的OKR也会更加激发你的主动性和积极性,因为别人的目标比你的更有挑战性。让你看到你跟一群优秀的同事在一起,你就会被激发,被激励。
   
6OKR是打分的,自己给自己打分,打分也全透明。
 
在这种情况下,每个员工都是为证明自己价值工作,这才能真正激发到他的内心。OKR有两种目标,第一种叫挑战性目标,第二种叫承诺性目标。承诺性目标就是你百分之百要完成,有可能是来自你的KPI。如果你做不到,就说明你没有把这个工作岗位站好。
   
第二种挑战性OKR比较难一点。你平时考核肯定不会写这个目标,但是在OKR里面你就可以写。OKR鼓励的是挑战和创新,只有挑战的员工才是优秀的员工。挑战性OKR可以检验出员工对自己的要求。
   
既然是挑战,就允许失败。员工要有心理准备去接受失败,失败了下个季度再来。挑战性目标更注重于未来与创新。所以承诺性OKR和挑战性OKR每个员工都应该写。我们也要比较珍惜和鼓励大家写挑战性OKR。这是让大家克服自己的惰性,克服自己的恐惧,要放下保守,敢于挑战自己的潜力。
 
OKR是员工由下而上自己写目标,更好的完成公司目标。说到底,每个员工都希望有自我掌控的权利。这个就是我们对员工的激发,因为他能证明自己。
 
04
对管理者的新要求
辅导、反馈、教练、管理
 
OKR导入之后,管理者要从控制型转变成教练型,对于OKR领导力我提出四点:
 
1、辅导,要把专业知识教给员工。
 
2、反馈,要告诉员工他做的好不好,他做的好要积极反馈,表扬他、认可他;他做的不好,你也要告诉他,不告诉他就是伤害他。你要每周、每月持续反馈,非常具体地告诉员工哪些做的好,哪些做的不够好,帮助员工成长。
 
3、教练,就是要通过提开放式问题,比如WHY、HOW的问题,来帮助员工找到提升业绩的方法。当然你也可以教,除了教还要激发。你会提问吗,你会帮助员工吗,当员工业绩不好的时候会激励员工吗?
 
4、管理,就是组织和协调,你是经理要批预算、审核,分配工作。
 
这四项能力都是一个管理者应该拥有的,核心都是围绕员工。如果计了一套敏捷绩效管理模型,没有人来做有什么用呢?领导者很重要,领导者的转变是激发员工非常关键的一块。

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