简约而不简单

OKRs框架的最大好处之一就是简单性。仅有四个词：“目标”和“关键结果”，代表两个基本概念：您想做什么？以及如何知道自己已经实现了？在向新手介绍该模型时，这种简单的分类法是一个很大的帮助。但是，创建有效的OKR肯定不是一个简单的过程，因为本文的其余部分将解决。

OKRS是最有效的，当他们把战略转化为对团队和个人来说，最重要的是在接下来的90天集中精力。因此，他们必须反映具体和离散的行动，而不是重复的战略，愿景，或使命。然而，对于那些新的模型，有一种趋势，当创建他们的初始OKRS，以简单地描述他们的目的。

有两个例子可以说明我的观点。我最近在一家大型跨国企业的人力资源部门工作。他们提出的第一个目标是“通过有效的人员行动来启用和支持公司的战略。”该目标的主要问题是，它更像是使命，而不是目标。该团队始终需要通过人员行动来实现和支持公司的战略。这是一个持久的目标，描述了他们的存在理由并且永远都不会改变。因此，这不是一个有效的目标。

在另一个客户，一个在线市场，团队提出了这样一个目标：“通过沟通提高销售者的成功率。”长期而言，这是他们应该重点关注的事情，它代表的不仅仅是使命宣言，还包括一个目标。

使命| 愿景| 目标

我相信，当我们第一次遇到OKRs时，默认为一个更接近于任务，而不是目标的陈述是一个自然的反应。如果你从来没有使用过系统（或者任何其他的目标设置过程），那么很难辨别出下一个季度你需要做的最重要的事情。当面对一个可能的目标时，默认的反应是首先描述你所做的事情——产出而不是结果。

那么我们如何克服这个挑战呢？在我与客户的合作中，我现在强调，OKR不能凭空创建，但需要上下文或视角，以证明有益，并能推动公司在对该系统进行投资时期望的结果。当我描述此必需的上下文时，请参考下面的结构。

每个组织都应该有一个使命陈述，组织内的每一个团队都应该有一个目的陈述。一个句子描述它的核心目的——为什么它存在。接下来是愿景：一个关于组织打算成为未来的5, 10年或15年的具体图片。而任务是定性的，愿景应该是具体的，必须包含一个数字目标，公司（或团队）的目标。

组织通过制定特定的战略来实现其愿景，即他们将做出的选择以及他们将采用的优先级，以使其与竞争区分开来。现在是OKR的时候了。它们成为测量和监视战略执行的机制。

最近，我与一家年轻的公司（但您不必是一家初创公司）合作，以帮助他们完成这些步骤。在会议结束时，人们的激情显而易见，围绕他们对未来的共同看法的团结感确实令人鼓舞。他们第一次对战略以及如何为战略的成功做出单独的贡献产生了集体意识。对于我们这里的讨论而言，最重要的是，他们创建的OKR反映了这种情况，并将作为其战略执行道路的有效指南。