OKR与传统绩效管理的异同

来源:tita.com
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是哪些关键实践让OKR成了创新的驱动器呢?

(1)框架理念不同。
(2)目标制定方式不同。
(3)目标公开方式不同。
(4)辅导方式不同。

下面将逐一解释之。

不同点1:框架理念不同

传统组织的绩效管理,基本遵循着从目标制定、绩效执行、绩效评价和绩效沟通的“四步曲”。

OKR与传统绩效管理的异同
来源:《绩效使能》

这套传统绩效管理“四步曲”环环相扣,始于目标制定,终于绩效沟通,上一步骤的输出是下一步骤的输入。也就是说,员工制定了一个目标之后,需要严格地、不打折扣地执行,然后在绩效评价时,需要评估员工当初制定的目标完成了多少,据此打出员工的绩效结果分数,然后就该绩效结果和员工进行沟通。而绩效结果将直接影响员工的升职、加薪等物质回报,并对评价结果特别不好的员工实施末位淘汰处理。

由此可以看出,这是一套基于胡萝卜加大棒式的绩效管理方法,本质上是受后端的物质激励和惩罚(淘汰)所驱动。这直接导致员工在设定工作目标时,会刻意压低自己所能达到的目标水平,不愿意设定有挑战的目标,然后在绩效评价时,又刻意地夸大自己的成果表现,以图给主管留下自己超预期达成了原定目标的印象。

OKR与传统绩效管理的异同
来源:《绩效使能》

OKR则不然,它将目标管理和评价管理分离开来。目标管理专注于目标的设定和目标的达成及反馈,而绩效评价环节专注于对所做贡献的公平回报。也就是说,OKR将传统的绩效管理铁桶一般的“四步曲”拆解成了上半环和下半环两个半环。上半环专注于价值创造,下半环聚焦于公正的价值评价。这看似是一个小小的变化,却恰是绩效管理领域的一大步,它将绩效管理成功推进到了绩效使能时代。

OKR模式下,绩效评价无须看当初目标的完成率,而只关注最终绩效贡献的大小。也许员工在制定目标时制定了一个特别具有挑战性的OKR,比如:2018年销售收入较上一年翻番。而实际上在绩效评价时,员工只提升了50%,也即目标完成率只有50%,但这50%已经非常难得了,在团队中的贡献也是属于数一数二的,那么员工的最终绩效评定结果仍然可以是卓越。

不同点2:目标制定方式不同

传统绩效管理方法在制定目标时,更多地强调目标需要自上而下层层分解。关于这一点,有很多这样的描述,诸如:
·“高层看战略,基层看执行。”
·“高层要有使命感,中层要有危机感,基层要有饥饿感。”
·“高层用脑,基层用手。”

似乎,思考是高层的事,基层无须思考,只需要按照高层的指示去执行即可。也因此,部分企业在应用OKR时,把OKR用成了另外一种自上而下任务分解的工具,然后发现OKR和传统绩效管理工具并无不同。

而实际上,OKR更强调自下而上的目标制定,即让员工充分发挥其主动性,帮助组织一起寻找突破方向,制定组织OKR,然后再思考自己能为这个组织目标做些什么,制定个人OKR。在从组织目标制定到个人目标制定这整个目标制定过程中,员工都要充分参与。员工不是仅仅被告知组织目标,而是在一起“打造”属于他们共同的组织的未来。这能增强员工对组织目标和个人目标的承诺感,从“要我做”变成“我要做”,从“被动执行”变成“主动参与”。当员工觉得目标是自己的目标,而不是被强加的目标时,其基于意愿而愿意付出的热情才会被点燃。

不同点3:目标公开方式不同

传统绩效管理假定,目标是上级和下属之间的约定和承诺,因此只需要主管和员工双方知晓即可。也即是说,传统绩效管理模式下,目标只在主管和员工之间可见。但OKR则全然不同,员工制定的OKR,默认情况下是全公司可见的。公司内任何一个员工,都可以随时查阅其他成员的OKR。

OKR与传统绩效管理的异同
来源:《绩效使能》

其次,传统绩效管理模式下,信息是自上而下单向流动的,主管能看到下属的目标,但通常下属无法看到主管的目标。这种设计更像是为了达成某种监控目的。主管可以随时跟踪下属的目标完成情况,并据此作为考核下属的指挥棒。但很多时候,下属却并不了解自己工作对组织的价值和意义,自己被框定在具体的任务执行上,更像是在搬砖,而看不到心中的教堂。当OKR默认公开全员的目标后,员工除了可以横向看到自己同事的目标,还能看到更上层组织的目标。这样,一方面员工能清晰地感知到自己工作对组织的价值,另一方面,这打开了员工的目标视野,对那些主动性和积极性比较高的员工而言,在完成本职工作后,他们可以思考如何更好地为更上层组织做出更大贡献。

不同点4:辅导方式不同

在传统绩效管理模式下,绩效辅导似乎是主管的特权:主管提供绩效辅导,下属被动接受主管辅导。也因此,很多员工反馈说,绩效辅导像是在例行公事,十分无趣。主管把下属叫到一个小屋子里,关上门,时而语重心长,时而谈笑风生。在这整个过程中,由于地位的不对等以及信息的不对称,下属只得被动接受,这实际上算不上是沟通,沟通是信息的双向流通,这顶多只能算作是信息的上传下达。而于主管而言,这或许就是公司要求的不得不做的一次例行公事。这种局面让很多企业的绩效辅导最后只是走走过场,并无实质效果。也正是因为这样的原因,很多企业干脆就认为绩效辅导没有用处。

OKR倡导开放平等的氛围。由于目标是全员公开的,所有成员都能看到其他人的目标,以及目标的推进进展情况。因此,每个人都可以对他人的目标完成情况进行点赞和评论。“三人行,必有我师。”其他人的评论意见于被评论人而言,就是一种非正式的辅导。如果你把OKR当作是员工发布的一个帖子,那么其他人就像是在逛贴吧一样,可以随时对员工的这条“帖子”进行回帖操作。这种社交化辅导不仅拓展了辅导的广度,同时也增强了辅导的趣味性,寓教于乐。

OKR与传统绩效管理的异同
来源:《绩效使能》

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