OKR是一项全面推动战略实施、促进组织变革、优化激励机制、提升企业文化的系统工程，涉及的因素众多，任何一方面的缺失都会影响OKR的顺利导入和推动，最终功亏一篑。归纳起来，造成这一结果的原因主要有四个：存在认知偏差、缺乏严谨的设计、缺乏有力的组织、忽视人的感受。
在上一篇中，已经讲述了部分导致 OKR 失败的原因，现在我们来看看其他原因。
组织没有针对性
有的企业OKR组织的成员，全部由各部门负责人担任，希望通过这样的安排可以使OKR在各部门中得到足够的重视，能够顺利推动。这个想法可以理解，但不可取。一方面，部门负责人参与并不必然意味着重视，依然存在大家“捧场”的可能，这与任何日常的管理工作并无二致。真正的重视一定来自最高层的身体力行和持续关注。另一方面，正是因为要顺利推动，就应该选择能够切实为OKR的设计、导入、推动发挥作用的人，而不是随意拼凑。OKR组织中一定要有德才兼备的管理专家和业务专家，一定要有德高望重且众望所归的民意代表。
职能部门牵头
把OKR的组织推动工作交给人力资源部门负责，也是一个常见问题。决策者认为OKR既然是目标管理，就可以像KPI一样交给人力资源部门负责。这样一来，OKR往往就会不自觉地走向考核之路，至少，会让员工产生这样的顾虑，导致他们不愿意挑战、不愿意开放。因为，企业引入OKR后，依然存在考核与评价，这些工作都是由人力资源部门负责，那么大家就难免会担心自己的OKR评分被人力资源部门当作考核依据。此外，OKR强调业务逻辑，这一点恰恰是当今大多数企业人力资源部门的短板。缺乏业务逻辑的设计和推动，将是OKR的噩梦。
有些企业将OKR的组织权赋予战略发展部门，理由是OKR要聚焦战略，追求挑战性的目标，为企业的战略服务。遗憾的是，战略研究部门虽然对宏观因素研究得很深入，但对业务运营的逻辑却常常缺乏深刻的认识；虽然了解企业的各项经营数据，但对团队和人的动机却认识不足。
任用新人负责
我常常听到这样的事例，企业的老板在听了OKR的课程后热情高涨，但又苦于企业没有专业的人才，于是求贤若渴，从外部高薪聘请管理人员负责OKR的组织工作，而且通常都会给予很高的待遇。由空降兵推动组织变革，其结果往往是一场悲剧。要推动管理变革，不仅仅要有扎实的理论功底和丰富的实战经验，更需要对企业本身有深刻的认识，要理解和体会大家所经历的，要了解大家的困扰和希望所在，这些都不是唾手可得的。认知的局限性与组织对变革的迫切要求之间存在矛盾，必然导致理想主义，成为空中楼阁。
而且，人们对空降兵客观存在的怀疑和抵触心理，也会转嫁给OKR；更有甚者，人们会怀疑领导推动OKR的动机，OKR会不会影响他们的安全、侵害他们的利益。此外，空降兵所享有的职权和高薪，也会使一些人，尤其是管理人员产生嫉妒，一些人甚至会期待他的失败。
需要说明的是，我支持企业招聘专业人员，相对于咨询顾问来说，招聘专职人员能够充实团队、深入企业、快速响应；要杜绝的是让新进的专业人士全权负责OKR，因为这种做法对企业、对团队、对新的伙伴都是不负责任的。正确的做法是，让该专业人士作为OKR首席指挥官的助手，发挥其管理专家的作用。
缺乏专家辅导
对于中国企业来说，OKR还是一种比较新的管理模式，没有标准化的成功经验可资借鉴，实践中的问题也层出不穷。OKR组织中必须有理论功底深厚、管理经验丰富的专家，由他们组织系统调研、深入识别制约因素，提供决策建议；由他们主持设计，把握进程，及时察觉隐患并调整部署；也由他们通过辅导解决团队的实际困难，维护员工的信心。
具备一定规模和实力、组织机构健全、管理人员丰富的企业，可以从现有团队中选择具备OKR专业知识的人负责。对大多数中小企业来说，我们真诚地建议，从外部寻求专业辅导，可使OKR的推动事半功倍。因为，发展的时机和员工的信任才是最宝贵的。
忽视人的感受，缺乏紧迫感
通常，尽管人们并不满意现在的管理模式，但当管理变革发生时，人们又会努力维护现存的制度，有意无意地在心理上、行动上进行抵触。其原因在于，人们担心现在的收益会被稀释，同时也不肯轻易相信新的变革能带来什么好处，或者将对他们未来的收益产生何种影响。相对于描绘未来的蓝图，更具现实意义的是理性分析眼下正在面临的风险或即将到来的挑战。所剖析的危机应是人们在日常工作中切身感受到的，由此所引发的紧迫感会聚合人们的注意力，迫使人们走出舒适区，并让大家迅速团结起来，产生“同仇敌忾”的革新意愿。
缺乏愿景
我们不能让人们陷入恐慌的状态，这种心理不可能持续。无论顺流还是逆流，人们追求的永远都是航行的意义和价值。没有愿景就不会有精神的共鸣和情感的纽带。缺乏愿景，人们的方向感会模糊，出现问题后，会导致认知混乱，破坏行动的统一性，使OKR走向歧途。
忽视内在动机
我们在OKR导入的八个关键步骤中，没有提到对OKR推动的激励工作。这并不意味着激励不重要，恰恰相反，没有有效的激励机制，就很难帮助人们保持信心、克服困难，更难以推动团队勇往直前。激励是必需的，但我们必须不断重申：OKR绝不能与考核关联，OKR的推动绝不能运用经济杠杆来激励。
要时刻牢记：关注“人”比关注“事”重要；关心人的感受比给予物质回报重要；良好的感受来自内在动机的满足，外在刺激只会让感受恶化。
这些原则不仅要体现在OKR的系统之中，也要根据这些原则逐步优化现有的绩效管理、项目管理以及其他日常管理体系。
缺乏沟通
对任何失败的组织变革而言，缺乏沟通是个通病；归根结底说明了对“人”的忽视，着眼点还是在“事”上面。任何人都明白，谁都只会把时间投入到对自己重要的事情上，如果沟通少了，团队一定会感到不被关注和重视。只有沟通，才能让我们了解员工的感受，沟通越多，了解就越深入，也越容易。
沟通必须是双向的，管理者要善于听，多用耳朵，少用嘴巴。记得有一次，一位CEO向我抱怨：“不知为什么，开会时让他们说，他们都不愿意开口。”我回道：“因为你说得太多啦！”
沟通并不单指上下级之间的谈话，企业的宣传也是沟通。越是大张旗鼓地宣传，员工就越感受到企业的重视；越是频繁地宣传，员工就越明白工作的迫切；越能表达员工心声，他们就越能感到被尊重。
认知偏差，反映出决策层对OKR的核心理念和底层逻辑的理解不足。缺乏严谨的设计，往往是因为管理层存在急功近利的心态。缺乏有力的组织，说明了管理层组织意识的薄弱和组织能力的缺失。忽视人的感受，则体现了企业墨守成规的文化。
归根结底，谋事在人，成事也在人。人是决定OKR成败的最重要的因素，而对人影响最大的因素并非客观环境和条件，而是人的思想。只有转变自己的观念，才会产生正确的行动，使OKR落地生根、产生实效。
文章内容来源：《OKR完全实践》
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