绩效管理与目标管理,常见的三大问题

绩效管理与目标管理,常见的三大问题
来源:tita.com

多数公司绩效管理与KPI制定过程的问题,最显著的问题是以下几项:

1.制定过程,员工参与太少

传统目标与KPI设定过程,大多是老板跟几位高阶主管一同讨论后决定的,稍具规模的公司则会举办年度的策略会议,让中基层的主管进来一块讨论,而比较有制度的甚至会建立组织的策略地图,并往下展开到每个事业部的策略地图以及每个部门的策略地图,

继承策略的过程中,也会连带继承了KPI。这就是上一段落中我谈到的,部门目标的加总会等于公司,所以多数时候,部门KPI是分配下来的结果,而在这过程中,员工其实没有说「不」或者参与讨论的权力

多数公司的策略,是由一群离现场最远的人来制定,然后要那些离现场最近,负责动手的人去执行。若老板真的英明睿智,或许问题不大,但当你的决策已经失准多次,且公司面临的问题愈来愈严峻时,建议你改弦易辙,让员工更多的参与进来,这会给你带来新的启发。

当员工有机会参与策略制定过程,他们会更清楚公司、部门与自己的目标是什么,而有目标感的员工,干劲也相对较强,更愿意提出改善建议,并且尽力去达成它。

2.年初订好了,到年底都不变

策略规划过程我参与过不下10次,多数状况是大家花了三天,讨论了很多目标、策略与行动方案,最后把KPI制定下来,然后希望接着的一年就按这个计划来执行。

但有经验的专业经理人就知道,这几年外部环境实在变化的太快了,年初设定好的计画,三个月后有30%已经不对了,半年后只剩下30%是跟一开始设想的差不多,到年底回头检视年初设定的策略,大概只有20%是跟原先想的一样。

这种问题在大公司尤其常见,但却很少会针对这问题做修正,为什么?原因无它,若每个月或每季都要重新做一次策略规划,要花费三天的时间事小,但接下来修正整体策略与工作则相对大很多。

但其实市场的变化,不是你不承认它就不存在的,若公司不愿意花时间去再次对齐公司整体步调,那时间到了,公司的整体表现就是给你最好的回馈。若经营者觉得每次做策略规划都要花很长的时间,大多是因为规划流程不正确,而不是持续修正策略这件事有错

这个问题,也连带影响了员工的绩效问题,而这才是错误KPI对绩效造成的最严重影响。年初订好了员工的KPI,但随着时间推移,很多计画早已修正,有些旧的KPI也在计画修正过程中变得不再重要,而有些新的KPI则在过程中诞生,但因为KPI是从上继承下来的,修正时也要重新对齐上层部门的KPI,很多管理者在这样的状况下,会选择得过且过,不进行KPI的调整

而年底时,所有的员工就被用错误的KPI进行考核。若你是员工,你会去做当下正确的事,还是那些对KPI有帮助的事呢?

答案是,员工会做公司重视的事。

当公司坚持要用错的KPI来考核员工,员工就会想办法去达到这些KPI;当公司愿意持续修正过时的KPI,员工便会持续做正确的事情。

3.无法反应员工真实贡献

上面这一段提到KPI年初设定好,到年底都不调整,当你用错误的KPI去考核员工时,问题就大了。

我们先来谈一下OKR,OKR是一种目标管理工具,而非绩效管理工具,有些人建议不应该拿OKR来考核员工,看到这,或许很多人都有一个疑问:

「OKR里面所做的事,以及目标的达成状况,这不是反应一个员工的工作比现吗?拿来考核又有什么问题呢?」

第一,目标是会调整的,也就是说,在外部环境变化下,你负责的Objectives可能还没完成就被调整了,即便工作能力再强,你的实际产出就是零,我拿这个来考核你,你觉得是否公平?

第二,不确定性,很多时候我们面对的挑战就是不确定性,在前景模糊的状况下,目标、关键结果与行动可能都是错的,而为了有效地找出正确的方向,我们需要先做假设并进行验证。结合第一点,若那些我不确定的东西,都会损害到我的绩效时,那我在进行目标设定时就会变得保守,不愿意去挑战那些不确定性极高的目标。

第三,OKR只谈可量化的内容,其实我们都知道,有些东西的量化其实并不是那么容易,比如学习能力、领导能力、影响力、团队意识等等,若我们只看OKR的成果来决定一个人的绩效,其实还是有失公允的。

OKR肯定会做为绩效考核的材料,但直接拿来做绩效考核的工具就有待商榷了。

策略规划、KPI、绩效管理与目标管理都是必须的,但若不能随着时间推进而调整,肯定都会出问题。

专题:OKR 学习系列:入门

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