为什么 OKR 在创业公司中经常失败 – 以及如何在产品市场适应之前有效地使用它们！
目标和关键成果（OKR）是在大型公司（例如Intel和Google）的背景下设计的。他们已经成为在几乎所有情况下管理团队的无可争议的最佳实践。但是，实施起来可能会有挑战，尤其是在公司尚未达到产品市场匹配度的情况下。
领导团队通常会以大量的指标淡化重点而告终。目标通常与任务和计划相混淆，而任务和计划却无法阐明重要的内容。漫长的计划周期使他们难以适应快速变化的假设。
初创公司是否应该放弃 OKR 并坚持定期进行冲刺计划？
如果这种情况听起来很熟悉，请不要放弃 OKR。
OKR的好处
通过定义“什么”和给予团队自主来决定“如何”来增加动机，和参与的想法并不新鲜。Peter Drucker彼得·德鲁克在上世纪50年代通过目标管理（MBO）说：制定明确的目标也有助于帮助领导者避免介入并尝试自己完成工作。
OKR通过将定性的“目标”与定量的“关键结果”分开来建立这种想法。这样可以更轻松地跟踪团队的进展情况，而通用的时间范围则可以促进团队规划和跨职能协调。
但是，OKR 的最大优势在于迫使您阐明您要实现的目标- 最重要的是什么。我们每个人都想从事重要的工作，OKR对此做了明确说明。
如何使OKR适应初创公司
为了使OKR能够在初创企业中工作，他们需要适应现有的最佳实践，特别是敏捷流程和客户开发。
成功实现OKR的关键：是将它们视为您现有敏捷过程的扩展。
尽管有些人声称 #OKR# 与敏捷不符，但是如果实施得当，OKR可以通过阐明衡量成功的方法，使您的敏捷流程更加有效。
这是在早期阶段从OKR获得价值的方法-避免最常见的陷阱。
1）更改默认值
在Google和Intel，OKR计划每季度进行一次，每个目标平均有三到四个关键结果。但是，初创公司的人员较少，而且假设的变化很快，因此值得缩短时间表并相应减少目标总数。
我建议采用较短的计划周期，即四到六周，并限制每个目标只能获得一个或最多两个关键结果。这确实需要确定优先顺序，但是在启动过程中，重点是必不可少的。
一些最佳实践是相似的。例如，OKR在正在构建，更改或改进的领域中比在常规功能上表现更好，而仅监视KPI就足够了。目标应该由直接负责的个人而非团体所有。
2）确定您重要的一项指标
增长不会激活或留住客户的产品毫无意义。在《精益分析》中，Croll和Yoskovitz解释说某些指标必须先于其他指标解决，并建议根据您的启动阶段将重点放在一个指标上。他们确定了五个这样的阶段，并解释了每个阶段的目标：
- 第1阶段：同理心 – “我可以解决可触及的市场将为此付出代价的问题。”
- 第2阶段：黏性 – “我已经建立了让用户保持正确的特性。”
- 第3阶段：病毒式传播 – “用户和功能会有机地和人为地促进燃料的增长”。
- 第4阶段：收入 – “我发现了一个可持续的，可扩展的，有利润的业务。”
- 第5阶段：扩大规模 – “现在是扩大规模的时候了。”
如果您能确定自己处于哪个阶段，则可以确定重要的一个指标。这应该形成您的初创公司的全公司OKR。
由于您的计划周期将很短，因此您可能不会影响您的“一项指标”并进入下一阶段。在这种情况下，您可以将同一目标从一个循环带到下一个循环，直到获得所需的结果。
3）将 OKR 设计为客户（和团队）最终状态，而不是任务
在一家初创企业中，只有两件事很重要：您的客户和您的团队。因此，整个业务的每个OKR（在公司级别，职能级别和个人级别）都应该为您的客户或团队服务。
如果您不满意，那可能是因为您的目标或关键结果实际上是任务，而不是最终状态。如果您只从这篇文章中取一件事，那就这样吧：
优秀的管理者会根据最终状态而不是任务来思考。（要结果非产出）
定义最终状态很困难。我们所有人都是从“行动者”开始的，我们本能地希望解决问题。幸运的是，我发现了一个有用的技巧：从任务开始，然后向目标前进。这是基本思想。
- 确定直观的下一个计划，例如，启动一个新网站。
- 找出如何衡量该计划是否成功的方法，例如提高访问者对潜在客户的转化率。
- 将此关键结果转换为以客户（或团队）为中心的目标，例如，使感兴趣的潜在客户更容易注册。
这就是魔术发生的地方。通常，有比第一个想法更有效的方法来实现新的OKR ，并且在您弄清真正重要的内容时，这些后续想法可能会导致OKR的进一步迭代。
相同的原则适用于与团队相关的目标。例如：
- 直观的下一个举措：移动办公室。
- 可衡量的关键结果：提高平均员工满意度。
- 以团队为中心的目标：创建一个环境，使团队可以尽力而为。
注意逆向工程的目标是如何更加鼓舞人心的。这是因为它阐明了重要的要素（即团队），并且在条件发生变化时保持灵活性（例如，意外的招聘冻结）。
4）确保关键结果是数字
识别量化指标（例如转化率和数量）可以让您提前定义成功指标。当您改进已经在市场上的现有产品时，许多OKR都归结为简单地增加数量。
但是，如果尚未构建该产品怎么办？
在没有客户指标的情况下，许多团队很想用任务列表代替定量指标。我建议将计划和OKR分开，但是当产品尚未准备好并且无法衡量时，如何选择定量的关键结果？在这种情况下，我建议您选择关键结果而不要进行度量。
弄清最终的成功衡量标准可以帮助您更快地推出更小的产品。构建MVP时，请问自己是否可以在不构建功能的情况下测量关键结果。如果可以，请考虑先启动，对关键结果进行初步测量，然后再构建该功能。您不仅可以更快地发布，而且可以衡量功能的性能。
请记住，尽管并非所有关键结果都是客观的。例如，客户的主观意见也很重要，您可以决定使用满意度调查和民意调查来量化这种主观感受。在这种情况下，请写下您在开始时会问的具体问题，这样就很清楚如何衡量满意度。
5）尽可能地迭代和报告
如果您根据客户（或团队）的最终状态而不是任务来定义目标和关键结果，则团队将保持灵活性和自主性来计划专注于OKR（本质上成为Sprint目标）的sprint，并在学习时迅速进行调整。
冲刺通过减少任务切换来促进不间断的工作，而OKR通过减少目标切换来促进不间断的迭代。
如果没有明确的OKR来澄清问题，那么急切的产品团队可能会屈服于他们开发更多功能而不是迭代现有功能的趋势。
在每周更新会议中显示关键结果的状态，以保持团队关注。这是不将任务用作主要结果的另一个原因-您的状态更新将迅速变成微观管理会话，并且与会议室中的大多数人无关。
6）花费时间计划是花费时间
在每个周期的末尾，花点时间回顾以前的OKR，并回顾一下您的经验。然后，您可以阐明接下来的重要事项。
您的团队抱怨花几天时间来计划是很正常的。原因之一是执行通常会减少焦虑，而进行深入思考和制定策略往往会引起焦虑。
花时间去思考和计划就像吃蔬菜一样-您可能不喜欢它，但这对您有好处。
因此，无论您花两天或五天的时间每四到六周重新计划一次，您都可以通过澄清不应该关注的内容来获得生产力的回报。
您是否专注于重要的事情？
通过将敏捷性原则与OKR集成在一起，您可以为聚焦迭代创建理想条件，从而帮助您获得结果。OKR可以确保您花时间来组建团队，以阐明重要和不重要的事情。
如果您在使用OKR方面遇到困难，我希望本指南可以帮助您更有效地实施它们，并使用它们来更加关注真正重要的人员：您的客户和您的团队。毕竟，没有这些人，就没有陪伴。
实施OKR框架中应对重大变化保持开放心态。
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