0KR流程安放在何处?
OKR由谁来负责？
HR、战略还是运营职能之下?我们发现，各个公司在这方面做法不一。有些公司将其置于财务职能中，这些公司的财务部通常是组织的汇报中枢；另一些公司则将0KR置于战略地图中，挂在哪个职能部门下与OKR本身所体现的原则关系不大。尽管如此，我们仍应避免大家将OKR视作某一特定部门在向其他部门强制推行的某个项目。最不希望听到有人说“OKR是人力资源自己的事”或“0KR是财务部硬塞给我们的”。虽然某个部门会作为OKR监护人的角色存在，但组织中所有人对OKR的价值应当达成共识。你只是找了一个相信OKR优势，愿意支持、推动并宣传这个工具的高管所在部门来挂靠OKR
如何运行你的OKR？
执行前的心理建设
① 当OKR制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标。
② 有了OKR后，记住你需要反复传达给所有人，直到所有人步调一致向目标聚焦。
③ 你必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天。
④ 做好失败的准备，准备好从失败中学习，并重试。
⑤ 不要中途更改OKR，对于一个已设定的OKR，要么成功，要么失败，如果失败，下次吸取经验就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定OKR。
⑥ OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，因此在制定关键结果时，不要抱着以此作为绩效考核标准的心思，这会使人们制定出隐藏实力的关键结果数值。关键结果全部未达成，或达成了所有关键结果但对企业成长却无所影响都是失败。
五大关键管理行为，保障OKR有效推行：
◆关键管理行为一：率先垂范。
领导者要能说到做到，以身作则，向员工展示期望的行为，殷切希望下属做出相应的变化。这再次印证了我们关于高管对OKR的参与至关重要。
◆关键管理行为二：培养大家对变革的理解和必胜信心。
如果员工理解了变革的理由，他们就更有可能表现出对这些变革的支持。这一行为可以通过创建一个变革故事去向大家宣传，清晰地告诉员工为什么变革必不可免，大家可以对它有哪些期待，以及哪些工具将会被提供给他们以支撑变革。
◆关键管理行为三：通过正式机制强化变革。
你可以通过组织结构、系统、流程来为员工提供正式机制，支持他们拥抱新理念及行为。例如，你可能需要修正你的绩效评估系统以部分地包含个人的OKR结果，这就在0KR变革和正式机制(绩效评价)之间建立了一致性。
◆关键管理行为四：能力培养。
当员工具备表现出新行为的能力时，他们更有可能做出期望的改变。这一行为强调了具体的战略的重要性，它将指出哪些技能是执行所必不可少的。一旦你评估了当前的技能优势与预期的竞争优势之间的差距，你就可以从中找到你所希望开发的技能点。
◆关键管理行为五：即时复盘
OKR要有定期回顾，完成越困难就要有越多的回顾（每月、每周）OKR需要进行持续复盘。
通过复盘的方式，总结过去一周行得通和行不通的因素，更新OKR十字象限。然后，跟踪相应关键结果的完成进度，明确各自的责任，并开放性探讨目前团队的状态指标和障碍性因素。
OKR的关键在于全员公开，大家都要知道每个人要做什么大事，你的每一项贡献，你的进度，你的成果，公司每个人都能看到，一方面这有利于让大家都能选择更有利于组织的目标，更具挑战性的目标，而不是自己认为好完成的目标，另一方面让彼此的思维有碰撞，随着一轮轮的OKR复盘，大家总有新的更高的目标，OKR的组织者不仅要督促大家写计划，打分，而是要发现亮点发现成果（KR），及时传达给大家，不能是压力传递，是正能量的传递。
所以必须不能和固定薪酬、绩效薪酬挂钩，也就是正常发的钱别和OKR搅和在一起，人没有那么高尚，挑战性的工作和工资搅在一起时，99.9%的人会选择工资。
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