无论您身处哪个行业，重要的是要设定与组织的更大目标相关的可行评估目标。绩效评估不应被视为仅用于评估员工晋升机会的年度或半年度活动。绩效考核的目标应该更广泛，更一致，并植根于人才管理的关键原则。您的绩效管理系统应营造一种企业文化，该文化奖励出色的绩效并表彰他们的辛勤工作。
成为质量的准绳。有些人不习惯期望卓越的环境。史蒂夫·乔布斯
定义绩效评估
绩效评估可以定义为基于先前定义的目标（与公司目标保持同步）来分析员工绩效的系统且连续的过程。它是通过定义明确的审查过程完成的，该过程根据组织的预期战略成果分析每个员工的专业和个人技能。
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在获得理想的评估结构和系统之前，分析我们目前的状况非常重要。尽管绩效考核的目标无所不包且崇高，但该流程并没有得到员工的预期参与，也没有得到管理层的鼓励。根据一项特定研究，95％的人力资源经理。对他们公司的绩效评估方法不满意。
研究还显示，谁进行评估与谁进行评估之间的熟悉度可能会使绩效评级产生偏差。这种“评价者偏见”表明，评价者倾向于给与他们相似的人以高性能的评价。这深深地质疑和侵蚀了人们对绩效考核及其最终结果的客观，精英的基础的信念。
因此，难怪有人将绩效评估称为过去时代的遗物和仪式，而这种时代正在努力地找到与之相关的今天。有些人认为，这是上个世纪的遗迹，以目前的形式至今没有多大意义。在员工中，只有55％的员工认为他们为任何目的服务。显然，需要进行一些更改。如果您决定继续进行年度审核，以评估员工的绩效，请考虑以下年度审核提示，使其更有意义并与当今的工作文化相关。
新的企业现实
传统的绩效考核模型是在不同的公司世界中设计和建立的，该公司的雇员任期更长，横向移动的范围相对较小。人们被期望在同一家公司呆了几十年的日子已经一去不复返了。截至2018年，男性员工平均在公司工作4. 3年。对于女性，平均任期为4年。
与公司的投资时间越短，绩效评估的预期结果就越少。由于没有因早退而蒙受污名，很自然地让员工参与评估的参与度降低了。
绩效审查目标也主要被视为管理层对员工的年度审查。换句话说，这就是公司给员工的反馈。这些将对雇员的薪酬及其成长前景产生明显影响。这些模型几十年来一直为业界服务良好，但是新的现实要求对绩效评估目标进行更深入的评估。
数字不和谐
在定义评估目标时，了解过去十年左右的文化变化也很重要。数字化也使我们进入了即时反馈的世界。员工也是消费者，他们习惯于就所吃的东西，出差的地方和工作地点等各个方面给予和接收即时反馈。
在这样的数字化即时审查环境中，年度评估似乎不太有效，这造成了严重的不和谐。社交媒体激发了人们对评论的渴望，这些评论不仅是即时的，而且是对话式的。人们认为员工倾向于就其绩效进行更定期，更随意的交谈，而不是进行正式的，不频繁的评估。不幸的是，该系统被编程为主要进行年度审查。
客观评估
有效的绩效评估取决于其既定目的和目标。管理人员和员工将必须知道执行此操作的原因。是否定期检查员工是否应该增加薪水？如果是，增加多少？是否了解员工是否适合于改变角色并获得晋升？是否针对可以改善其表现的性格特征给出有针对性的反馈？还是就需要重新技能或提高技能提供反馈？
一旦适当考虑了这种情况，就可以适当地定义和应用目标。这样做时，有必要确保它们与业务目标保持同步。为了帮助您实现这一目标，组织可以在绩效导向的过程中实现以下五个绩效评估目标。
5.绩效考核目标
1.设定目标
设定目标是绩效评估的关键要素之一，也是普遍接受的结果。人力资源经理还应该有效地传达为什么这些目标很重要。员工应该了解为什么以及他们的目标对他们的成长和组织的成长很重要。重要的是沟通的透明度和清晰度。员工应准确了解组织在给定时间内希望他们实现的目标。
目标设定中公认的系统是遵循SMART方法。在此之下，目标应该是具体的，可测量的，可实现的，相关的和及时的。这样可以确保透明度，问责制，并使绩效评估的目标可量化。员工将知道在给定的情况下与他们的目标同步的工作。
应通过员工敬业度来设定目标。当员工知道实现这些目标的能力之内时，自治就可以带来权力。例如，员工可以选择技能培训课程，以帮助他们实现目标。无论何时需要，都应将其分解为可操作的项目。这将使员工能够轻松地将日常工作与公司的长期业务目标保持一致。
2.认可表现
没有什么比认可更能激发绩效。认可和奖励绩效优秀的人员应成为绩效考核目标的组成部分。该目标的关键部分是基于绩效的透明评级，可以激发员工的信心。他们应该知道什么参数可以奖励某人的表现。这些指标应与客观性一起仔细考虑，不得有个人偏见的余地。认可可以通过增加薪酬，奖金或通过非货币方法（例如奖励）来进行。
研究表明，多达66％的员工如果认为自己未被认可就会离开他们的组织。在千禧一代中，这一数字超过75％。赞赏员工的绩效将对激励他人产生连锁反应。它使卓越与之相关。当管理层表示某个人的服务已获得回报时，其他人就更容易效仿他们。
3.提供定期反馈
人力资源经理应努力提供定期反馈，以比较员工的绩效与其目标。它必须是诚实的，现实的，而且最重要的是建设性的。这意味着分析应考虑整个组织环境和可能发生的变化。经理必须就情况需要时如何纠正员工提供建议和可行的建议。
人们不希望绩效评估的原因之一是，它不是植根于现在，而是被视为过去的反映。绩效评估的目标之一是提供可以导致采取行动的反馈。当员工不知道自己的行为需要改变时，几个月后才被告知，该练习充其量是无效的，最坏的是惩罚性的。为了使过程相关，它必须是规则的。您可以在此处了解持续绩效管理活动的好处。
4.培养人才
正如人力资源经理所知，保留人才比雇用人才更容易（更便宜）。人才留在前进的道路上。因此，绩效考核的关键目标应该是为将来培养内部人才。人才培养必须是定期的活动，而不是一次性的大事，并且要根据员工的特定需求量身定制。首先要确定绩效最佳的人和可以在指导下脱颖而出的员工。
经理和主管应确定关键人员，通过正确的个性化开发，他们可以从优秀中脱颖而出。这需要比基础广泛的公司培训计划更深入。在与表现最好的人进行详细咨询后，管理人员应制定一个可供员工认同的成长计划。当他们意识到公司对他们的增长感兴趣时，他们会感到安全，离开的动机也会更少。最终，人才培养是组织发展。
5.识别薄弱环节
在以知识为基础的经济中，快速变化和适应能力是成功的关键，持续的薄弱环节会带来厄运。可能仅限于特定团队的工作可能会加班，从而成为更大范围内业务增长的障碍。但是，找出那些表现不佳的人应该是为了指导和管理他们的才能，以从他们身上获得最大的收获。为了使之成功，有必要以数据为依据对他们的表现进行诚实的审查。
经理们应该与这些人共度时光，陪伴他们完成工作并与他们分享建议。然后，他们应听取员工的意见。可能只需要稍微改变他们的工作环境或提高技能即可。目的不是要惩罚性的，而是要给他们诚实的反馈，建设性的补救计划以及可证明的变革的时间表。
总结：有效的评估体系
如果这些是绩效评估的目标，那么有效的评估体系将是什么样？它的定义特征是什么？为了使其高效，实用并成为公司的增长动力，人力资源经理和主管应牢记以下几点。
- 人力资源团队应该像职业教练一样思考和行动，与公司的战略目标保持同步
- 有效的评估系统基于明确的目标集。没有它，其他一切都是学术性的
- 评估前和评估后均应进行沟通，以评估变更
- 该过程应透明且基于绩效
- 所有指标均应有数据支持，且不得有个人偏见
- 绩效高的员工应获得鼓舞人心的奖励
- 培训需要根据个人需求进行定制
- 该系统应通过明确的增长计划促进指导
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