眼看年底了,优秀的公司都选择改变绩效评估方式

又要年底了,又要年终绩效考核了。发自肺腑的,你喜欢年终评估的方式吗? 研究发现,无论是管理者还是员工

又要年底了,又要年终绩效考核了。发自肺腑的,你喜欢年终评估的方式吗?

 研究发现,无论是管理者还是员工都非常反感绩效评估。

 年度评估的最大缺陷是:由于过度强调财务奖惩,且必须在年终进行,它迫使员工为过去的表现负责,却因此难以提升当前表现,以及培养未来技能,而这两项才是企业长期生存的关键。

 那么,什么才是理想的绩效考核方式呢?今天的重磅文章,千万别错过,作者分别是来自沃顿商学院和哥伦比亚大学的知名教授。

2002年,时任制药企业卡乐康(Colorcon)全球人力资源负责人的布莱恩·延森(Brian Jansen)把手下HR高管吓呆了:他告诉他们,公司今后将不再有年度绩效评估。延森后来在沃顿商学院作报告时介绍,卡乐康找到一种更有效的方法,来强化对员工的要求和进行绩效管理:团队负责人针对员工个人任务目标给予即时反馈,并且每周向表现优秀的员工发放小额奖金。

 取消传统评估程序及一切相关事项,在当时还属于异端想法。但据估计,现在有超过1/3美国公司就是这么做的。从硅谷到纽约乃至世界各地,很多企业正告别年度考核,代之以管理者和员工间更频繁、非正式的反馈沟通。

 正如人们所料,科技公司走在了前面,如Adobe、瞻博网络、戴尔、微软和IBM等。然而,加入这一行列的还有专业服务公司,如德勤、埃森哲、普华永道;其他行业的先行者,如Gap、利尔电气(Lear)、奥本海默基金;甚至还有传统绩效考核的标杆公司,通用电气。

 重新思考绩效评估,无疑是很多公司管理层的头等要事。还有人认为年度评估是上世纪的实践,批评它缺少协作和创新精神。雇主也终于承认,无论领导者还是下属都厌恶评估程序。现在,评估这个永恒的问题随着劳动力市场升温和人才保留问题再次回升,显得更为紧要。

 而年度评估最大的缺陷是:由于过度强调财务奖惩,且必须在年终进行,它迫使员工为过去的表现负责,却因此难以提升当前表现,以及培养未来技能,而这两项才是企业长期生存的关键。据我们观察,这也是越来越多企业取消正式绩效评估的主要原因。与此形成对照,关于个人表现和发展的定期谈话将重心转变为,构建理想的员工队伍,使组织现在和未来保持足够竞争力。商业研究者乔什·伯辛(Josh Bersin)估计,虽然还有相当长的路要走,但约有70%跨国企业正转向这一模式。

眼看年底了,优秀的公司都选择改变绩效评估方式

取消传统绩效评估的三个理由

从绩效评估的发展历程中可以看出,企业放弃传统绩效评估,是出于三个清晰的业务原因。

 

人才发展重新变得重要。在竞争压力下,企业必须不断提升人才管理水平。目前,随着劳动力市场供应收紧,留住优秀人才再次变得重要,专业服务公司正努力消除导致员工不满意离开的因素。传统绩效评估制度就在其列,因为数字评分损害了员工对学习的需要和热情。取而代之的是,在员工与客户接触后立即提供反馈,这帮助管理者更好地给予辅导,也使员工更有效地理解和应用管理者的建议。

 2011年,Kelly Services成为第一家取消绩效评估的大型专业服务公司。2013年,普华永道先在小范围内试水,然后取消了全部20多万名员工的绩效评估。德勤于2015年跟进,埃森哲和毕马威不久后公布了同样消息。

 对敏捷的需要。对于当下很多公司和行业,快速创新是竞争优势的一大来源,这意味着未来需求将持续发生变化。传统绩效管理体系主要评估员工过去和当前表现,使其对结果负责;而既然组织不一定希望员工总做相同的事,坚守这一体系就没有意义。

 通用电气以创新为基础制定的新商业战略,是公司最近开始取消员工评级和年度评估的最大原因。新的绩效管理模式对敏捷方法借鉴很多,并与FastWorks创新平台相适应,目标是创造产品并将其推向市场。管理者仍会在年底与下属进行总结谈话,但目的是强调在常规反馈(称为“接触点”,touchpoint)中提出的要求,并不断讨论两个基本问题:我的哪些行为应该坚持?哪些行为应该改变?年度目标则被短期“优先项”(priority)取代。与很多我们观察的企业一样,通用电气在考虑全面推行新制度前,于2015年先对87千名员工展开试点。

 团队工作占据中心地位。取消强制排名、弱化绩效评估对个人表现的关注,有利于将管理重心转移到团队工作上。这对于SearsGap这类零售企业非常明显,而它们也是绩效管理早期创新者中最让人意想不到的。复杂的顾客服务工作,现在需要一线员工和后台员工配合,做好货架管理和客流管理。传统评估方式难以提升团队表现,或跟踪协作情况。

 Gap仍保留员工年度评估,但只是为总结一年中的表现反馈,并据此调整薪酬。员工仍然有任务目标,但和其他公司一样,目标是短期的(季度)。Gap采用新评估体系已经两年,对绩效管理的满意度显著提升,门店经营目标完成情况创出最佳纪录。不过,Gap绩效管理资深总监罗布·奥兰德克莱恩(Rob Ollander-Krane)称,公司在设定延伸目标和专注团队绩效方面还须进一步提升。

 导致企业放弃正式绩效评估的这三个原因,同时对企业设计更符合业务周期的绩效管理制度提出了要求。理论上,管理者和员工应在项目结束、阶段目标达成、挑战出现等时点进行沟通反馈,让员工在解决目前问题的同时培养未来技能。在大多数公司,管理者主导短期目标的设置,员工则随时可以与管理者讨论职业发展。

 最重要的或许是,企业进行绩效管理变革,是因为业务需要。无论是必须培养人才来应对竞争的专业服务公司,必须对员工表现进行持续反馈以实现快速创新的公司,还是需要店面和后台配合来服务顾客的零售公司,都面临同样问题。

 当然,很多HR高管担心:如果管理者连一年和下属好好谈一次都做不到,那么现在取消了正式评估程序,我们如何指望他们更频繁地与下属沟通?这个问题确实成立;但我们有乐观的理由。

 正如通用电气在1964年发现、且为后续研究反复证实的是,严肃、坦诚地讨论工作中的问题,同时相应做出降低绩效工资等决定,是非常困难的。年底的绩效评估还是拖延反馈的借口,到那时管理者和员工可能都已经忘了几个月前发生过什么。如果取消年度评估,这两个问题就不存在了。此外,几乎所有取消传统评估制度的公司,都训练管理者多与员工沟通个人发展问题,并会与员工确认管理者是否做到这点。

 转向非正式的评估模式,企业须建立支持持续反馈的文化。Adobe商业合作总监梅根·泰勒(MeganTaylor)在最近一次会议上指出的,如果新模式不是自然生长,将很难维系。

持续存在的挑战

取消正式绩效评估是人力资源领域的重大变革,最大的阻力也来自HR部门本身。理由很简单:HR多年来建立的大量流程和体系,其基础就是绩效评估。雇佣法方面的专家一直建议组织标准化管理、设计客观评价标准来支持每一项雇佣决定,并记录下所有相关事实。取消正式评估公然违背了这类建议,但这些传统模式未能解决的问题,新方法也并不必然能解决。

 当组织用新模式取代传统绩效管理模式时,它们仍面临以下挑战:

 协同个人目标与组织目标。在传统模式下,业务目标和战略从组织上层布置下来。所有部门、继而所有员工,在制定目标时都要遵循和强化高层制定的目标。但只有当业务目标能得到清晰表达,且在一整年中维持不变时,这种模式才有效。如前所述,现在很多时候并非如此,员工的目标可能与具体任务挂钩。因此,当项目不断推进,任务发生变化,如何协同个人优先项与整个组织的目标?如果业务目标是短期的,且必须根据市场变化快速调整,这个问题就更突出。这是企业遇到的新挑战,目前还没有明确解决方案。

 奖励优秀者。通过正式绩效评估,管理者能清晰地根据个人贡献给予奖励。改变绩效管理体系的公司都未明确抛弃按绩效付酬的模式,它们正尝试评估新做法对此造成的影响。

 这些公司仍保留奖励幅度的差别,依据通常是管理者的定性评价而非数字评分。瞻博网络和嘉吉的试点项目证明,管理者无需数字评分也能合理分配绩效奖金。实际上,直线管理者和HR部门都同意,在一年中更细致地评估员工表现,会让最终绩效奖励决定更有说服力。

 但大多数管理者在做出绩效调薪决定前,是否会总结过去一年给予员工的反馈,则值得关注。德勤的管理者现在就是这么做的。如果是这样,他们是否会得出某种类似年度评估分数的东西,即便这个分数可能较为严谨?这是否会让管理者的关注点重新回到职责和结果,从而微妙地影响员工发展?

 找出绩效差的员工。虽然管理者可能认为,需要用绩效评估来找出哪些员工表现不佳,但传统模式其实对此帮助不大。首先,员工绩效评分波动很大。研究显示,根据前一年评分准确预测当年评分情况的概率只有1/3,所以很难下结论说某位员工就是不合格。其次,HR部门总在抱怨直线经理无法在评估中记录表现差的员工。即便他们能做到,等到年底才亮红灯,也让不良表现持续时间太长。

 我们看到,有些取消正式评估的公司要求管理者及时指出有问题的员工。瞻博网络明确要求,管理者每季度确认下属表现是否符合标准。不合格的比例通常仅为3%HR部门将介入处理。Adobe称,新的绩效管理制度减少了开除员工的情形,因为表现不佳的员工能得到更及时的监督和指导。

 尽管如此,由于大多数管理者不愿明确点出表现差的员工,我们不认为取消正式评估会让这种艰难决定更容易。此外,我们观察的所有公司,仍针对被认为需要帮助的员工设置“绩效改进计划”(performance improvement plan)。这类计划普遍存在缺陷,部分是因为,很多导致员工表现不佳的问题无法通过管理手段解决。

 避免法律麻烦。企业HR的员工关系管理者经常担心,如果升职加薪不再基于看起来较客观的数字评分,歧视诉讼可能大增。但传统评估方式并未防止歧视行为。虽然管理者每年必须全面评估员工的贡献,但他们被赋予相当大的自主权,难以避免受偏见的影响。相当多证据显示,管理者会通过打出偏低分数歧视部分员工。

 Gap的领导者称,公司采取新的评估方式,部分原因是员工投诉,以及研究证实评估程序通常受偏见影响、效果不佳。零售行业中女性和少数族裔员工较多,尤其易遭不公平待遇。的确,正式评估更多时候是体现偏见,而非抑制偏见。如果企业准确统计绩效评分和绩效薪酬数据,将很容易看出,绩效评分相同的员工中,女性和少数族裔的涨薪次数和幅度都不如白人男性。

 话虽如此,尚不能确定新的绩效管理模式能有效消除歧视。Gap发现,取消绩效评分提高了薪酬等方面决策的公平度,但由于仍需要管理者主观判断,决策者所考虑的每一项定性信息仍可能受偏见影响。

 保证持续反馈。近年来,大多数企业建立了HR信息系统,能将年度评估放在网上,并将其与调薪、继任计划等联系起来。建立信息系统并不是为适应持续反馈的需要,这也是为什么很多非正式反馈只有口头评论而没有文字记录。

针对这种情况,技术界推出app,支持管理者随时给予反馈,并根据需要记录下来。通用电气的PD@GE app(“PD”表示“绩效发展”,performance development)帮助管理者回忆并总结前次反馈的记录和材料;员工则可在需要时用它寻求指导

 当然,无休无止的反馈指导可能让接收一方疲惫不堪。另外,尽管app支持实时沟通,平级员工间的反馈也不总是有用。任何熟悉360度评估的人都知道,平级反馈一般没有上级反馈客观;有人可能借机操纵,来帮助或损害同事。例如,亚马逊的竞争文化鼓励员工互相挑毛病,强制排名提供了把别人踩下去的动机。平级反馈的作用越大,越有可能出现问题。

 在绩效评估中,组织高层的观念很重要。例如英特尔开展为期两年的试点项目,用非正式反馈代替正式绩效评分。虽然管理者能明确区分员工不同表现,并在没有绩效评分的情况下分配绩效奖金,但高管层选择恢复绩效评分,认为它能带来良性竞争和清晰结果。地产开发商Sun Communities管理层同样反对取消正式绩效评估,他们认为正式反馈对员工履行职责非常关键。美敦力(Medtronic)几年前取消绩效评分,但由于收购的爱尔兰企业柯惠医疗(Covidien)绩效管理理念较为传统,美敦力恢复了绩效评分。

 还有些公司并未完全回归旧模式,而是寻找折中方案。如前所述,德勤从完全取消绩效评分,调整为由项目负责人和管理者每季度给出四个方面的评分,为员工提供详细的“绩效快照”(performance snapshot)。普华永道的客户服务部门最近做出类似调整:员工仍不会每年只得到一个评分,但会得到五项能力评分,以及其他针对个人发展的反馈。公司部分恢复数字评分,其实是应员工要求,尤其是想知道自己表现如何的合伙人候选者。

 纽约人寿取消正式绩效评估后,绩效涨薪额度被内部分享,并被视同绩效评分;人们称之为“影子评分”(shadow rating)。由于这种现象开始影响其他人才管理决策,公司最终恢复正式评估。但为坚持对员工发展的投入,纽约人寿保留了对人才管理体系做出的其他改变,例如管理者和员工间的季度谈话。

 我们很想看看这类“第三条道路”效果将会如何。如果缺乏管理层和组织文化的支持,它们同样可能失败。不过对于大多数组织,坚持传统绩效管理模式可能是较差的选项。认为彻底变革行不通的企业,至少可以仔细思考一下,现在的评估流程能否帮助它们解决绩效问题、培养未来人才。毕竟,绩效评估如果不是根本上存在缺陷,就不会被普遍认为是最不受欢迎的商业实践。

彼得·卡佩利(Peter Cappelli) 安娜·塔维斯(Anna Tavis)|文

彼得·卡佩利是沃顿商学院管理学教授,他的著作包括《上大学值得吗?》(Will College Pay Off? A Guide to the Most Important Financial Decision You’ll Ever Make, PublicAffairs出版社,2015年)。安娜·塔维斯是哥伦比亚大学人力资本管理教育项目教务主任,同时担任人力资源杂志People + Strategy主编。

王晨|译  刘铮筝|校

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》2016年10月刊《绩效管理新方向》(The Performance Management Revolution)。

《哈佛商业评论·绩效管理》

 

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