产品经理与项目经理

如今，在一家高科技公司中，没有什么比这更加混乱的两个重要角色了：产品经理和项目经理。即使它们在某些技能（例如领导力和时间管理）方面可能重叠，但实际上它们是同一枚硬币的两个方面。

产品经理为需要构建的产品设定愿景，收集需求并确定优先级，而项目经理根据此愿景采取行动，并确保按时，按预算执行。确实有互补作用，但同时又是不同的。

产品与项目

为了消除它们之间的差异，让我们从product和project的定义开始。

一个产品可以是实体产品有的话，软件或服务，满足用户群的需求。它经历了一个生命周期，一直在开发和投放市场，在人们接受之前不断增长，直到它成熟为止，并在不再需要时退役。

一个项目是一处-A-时间的努力与创造的产品或服务的目的。它具有开始和结束日期，以及定义的结果。它通常经历五个阶段–启动，计划，执行，监视和控制以及关闭。

现在，让他们与众不同的是：时间表。与项目不同，产品不是临时性的工作。它不断发展并适应当前用户的需求，以证明其实用性并避免被淘汰。因此，它可以包括旨在维护，改进或使其多样化的多个项目。

让我们继续前进，看看在角色和责任方面如何发挥差异。

产品经理的角色是战略性的，很像首席执行官，但对产品而言。

他们是制定和拥有整体产品方向的人，一直坚持下去，直到他们将产品从市场上撤下为止。他们有责任了解用户需求，将其转换为设计或MVP（最小可行产品），并领导开发团队构建产品并满足这些需求。

这涉及典型任务，例如：

但是，最重要的是，它涉及产品意义。凭直觉知道什么时候将产品从Alpha测试迁移到Beta测试，什么时候由于错误的功能而推迟发布，或者因为不再具有经济意义而删除产品或产品的一部分。

产品经理还负责产品的损益功能。因此，他们与销售，营销，客户成功和支持团队合作，以确保在收入，竞争优势和客户满意度方面确定总体业务目标。

项目协同（来源：tita.com）

另一方面，项目经理的角色更具战术性，主要侧重于执行方面。

他们必须从产品经理那里获取产品愿景，围绕它制定项目时间表，并计划开发团队的工作，以实现重要的目标和截止日期。或者，简单地说，他们的责任是在一个商定的预算，时间和质量范围内成功完成一个项目，一次完成一个项目。

该目标通常分为三个活动：

风险和问题管理 –涉及及早发现并最小化可能延迟项目完成的潜在风险。
计划和资源计划 –计划部分指的是添加任务的开始和结束日期，为他们分配必要的员工，设置初始时间预算，并通过特定的项目管理方法和工具（例如甘特图）准备项目时间表图表。另一方面，资源计划部分与任务列表，物料，基础结构，报告和人员的日常管理有关，以向项目团队提供他们所需的一切。
范围管理 –也许是所有活动中最艰巨的活动，它要求平衡时间预算质量三者，以有利地修改项目范围并与初始设定的结果保持一致。例如，如果您缩短了项目时间，则需要更多的资源，从而增加了预算。或者，您需要修改范围以满足商定的质量。

项目经理可能还会收集用户需求，但是在定义需求和确定优先次序方面无话可说，并有助于产品经理编写用户案例。这样可以确保他们对团队的指示尽可能清晰，以便他们可以轻松遵守。

如果您想了解对项目经理职位的期望，请查看我们对200多个项目管理职位描述的完整分析。

在简要回顾了他们的角色和职责之后，我们可以看到产品经理处理技术问题，因此是面向外部的。同时，项目经理处理更多的功能性问题并在内部工作。引用流行的行业说法：

产品经理应对什么？和为什么？项目经理如何？什么时候？。

我们可以假设产品经理也可以是项目经理。但是真正的问题是，他们应该吗？

让我们分析两个角色重叠可能引起的问题：

专注力下降 –产品经理具有外部导向。他们的日常活动可能包括与客户交谈，运行可用性测试，在与客户的互动中使销售团队蒙上阴影，甚至参加公平的活动。这些都是在办公室外进行的活动，因此很难在内部关注产品愿景和开发团队。
技能不足 –产品经理可能不够技术，在估算完成每个任务需要多少时间时，他们会留给开发人员摆布。
潜在的瓶颈 –最好说成瓶颈，形式是产品和项目成功取决于的一个人。产品经理对自己承担所有风险的风险实在太多了。

像大多数小公司一样，戴上两顶帽子的人可能是可行的。但是，一旦项目变得更加复杂，跨更长的时间跨度并且涉及到来自不同部门和地理区域的人员，那么最好将他们分开。

这样，产品经理可以通过专注于产品愿景来增加价值。同时，项目经理负责项目执行，并确保他们按时，按预算交付优质产品。

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