大多数公司里面总会因为 KPI 的考核方式而存在各种各样的问题，OKR 是一个在硅谷互联网公司比较流行的做法。怎样去理解 OKR 这个概念，并在技术团队中推行，从而使绩效考核更合理也更有意义？
索尼公司前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》一文，曾经在业界流传甚广，也激起了广泛的争议，支持的反对的意见和声音到现在为止都还没有停止。抛开文章的结论是否正确，观点是否偏颇，索尼是否没有真正理解 KPI 等争议，单纯从文章描述的现象来看，相信绝大部分公司里面都会存在类似的现象，例如：
- “因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标”
- “因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视”
- “上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标”、
- “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向”
当我开始尝试将绩效考核用在技术团队后就出现了很多疑惑，例如：
- 程序员的工作怎么量化？bug 数？代码行？版本数？做过程序员的都知道，这些指标都是不可行的。例如某通信大厂考核程序员的 bug 数和等级，并且更加让人蛋疼的是同时考核测试人员发现 bug 的数量，结果程序员和测试员为了一个问题是 bug 还是需求遗漏、bug 等级是严重还是一般，能够吵上 2 个小时，2 个小时吵不下那就拉上双方主管再吵 2 小时，还吵不下那就拉上经理继续吵 2 小时，于是最后就看谁会吵，谁官大，搞得程序员和测试员身心俱疲，关系很紧张！
- 即使程序员的工作可以量化，那每次绩效都是这几个指标，定绩效目标还有意义么？例如：假设考核程序员用 bug 数、代码行数、版本数，那 2000 年用这个指标，2017 年也还是这个指标，这样的绩效目标有什么意义呢？
- 团队 leader 如何制定团队的 KPI？例如：可以看两个团队谁的代码行多么？可以看谁的团队 bug 数多么？可以看谁的团队版本数多么？可以看谁的团队分享次数多么？这些其实都不行。
带着这些疑惑，我尝试去进行一些探索或者改进，并试着去看看业界在面对这些问题的时候是如何处理的，于是顺利成章的找到了 OKR 这个在硅谷互联网公司比较流行的做法。然而很遗憾的是，虽然 OKR 有 Google、Facebook 这样的大公司光环，但我刚开始了解 OKR 的时候，基本没看懂 OKR 和 KPI 的区别，感觉这两个东西基本上是一致的，只是换了一个说法而已。
理解 OKR 的第一个关键：OKR 与 KPI 的区别是什么？
OKR 全称是 Objectives and Key Results，而 KPI 的全称是 Key Performance Indicators，单纯从名称上来看，有点不同，但看起来又很类似，这也是我第一次接触 OKR 的时候的疑惑，OKR 的 KR 和 KPI 没什么区别，但实际上这两者的关键差别就在名称里面，如果不理解这个关键差别，实践的时候就会感觉 OKR 和 KPI 是类似的。
OKR 和 KPI 具体的差别表现在：OKR 的关键词是 Objectives，KPI 的关键词是 Indicators！
不要小看了这两个词的力量，正是这两个词决定了 OKR 和 KPI 的本质差异：OKR 关注的是目标，KPI 关注的是指标。当我们关注“目标”的时候，我们会思考接下来我要做的事情是什么；而我们关注“指标”的时候，我们会思考自己的工作如何评价。
- 以程序员为例，如果我们关注目标，我们会想接下来我应该做什么事情，是要解决产品的卡顿问题，还是可以引入大数据来做精准推荐；而如果关注指标，因为我们的工作是编程，那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢？我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些；
- 以足球运动员为例，如果关注目标，我们会想到夺冠、四强、保级；如果关注指标，那我们就会想到进球数、助攻数、跑动距离、比赛场次等；
- 以滴滴和快的为例，如果关注目标，快的的目标应该是超越滴滴；如果关注指标，快的的指标应该是司机数量、订单数、乘客数等。
为何这两种思考方式差异非常大呢？有一句名言形象的说明了这点：如果方向对了，就不怕路途遥远！而如果方向不对，指标再漂亮都没有意义，甚至指标越漂亮就错的越大。目标就是我们的方向，指标就是评价我们做的事情的质量。使用 OKR 的时候，我们的思维第一反应是“我们的目标是什么”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”，如果我们将思维固化在当前的职责，那就不会去审视整个环境当前的状态以及后续可能的变化，也就不会及时的根据实际情况进行调整。
彼得德鲁克在《管理的实践》中说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。”。我觉得这句话非常好的诠释了 OKR 的本质，以及 OKR 和 KPI 的区别，形象的提炼一下：OKR 让我们做正确的事情，KPI 让我们正确的做事情！
理解 OKR 的第二个关键：OKR 与 KPI 的联系是什么？
OKR 和 KPI 的关系，用下图来表示最形象不过了：
根据上图的描述，我们可以看到，OKR 首先确定 O，然后从 O 分解出 KR，然后用 KPI 或者 Milestone 的形式来表示 KR。
这里有一个细节需要特别注意：OKR 的 KR 可以是 KPI，也可以是 Milestone，这是为什么呢？关键在于 OKR 要求 KR 是 measurable，中文译为“可衡量的”，而 KPI 的指标要求是“可量化的”，也就是说衡量的方法更加广泛一些，可以是“量化”衡量，也可以是“里程碑”式的衡量。
那么有没有综合OKR和KPI的软件呢？
我们调查了国内这种类似OKR的软件，发现了一个将OKR和KPI结合的软件——Tita，他们很巧妙的将KPI综合成了一个概念——“E-执行“，因为KPI从根本上讲就是去做，就是执行，下面是我的数据：
从图上我们可以清楚的看到不只在目标下可以看到KR，还可以看到与此相关的项目和任务，将执行落到了实处
好软件是试出来的，是经的过考验的，一味的看是没用的，得先迈出第一步。
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