有一个原因为什么95％的员工不知道他们的公司战略是什么？
战略对于大多数公司而言至关重要，但是在某些时候，当我们没人关注的时候，“战略”就成了另一个流行语。换句话说，“战略”很少带有任何实际的，实际的意义。
我想这不应该完全让我们感到惊讶。 随着时间的流逝，其他应该意味着某些含义的术语（例如“创新”，“参与度”以及我个人最喜欢的“工作与生活平衡”）也变成了流行语。令人遗憾的是，因为这些术语的字面意思可能与大多数公司的实际和重要目标有关。但是，相反，此列表中的单词最终像所有其他流行词一样结束了：尽管它们背后没有具体动作，但旨在使事物显得光彩夺目。
我之前写过有关战略的文章，包括为什么大多数战略计划都没有那么出色，以及为什么您的战略“路线图” 可能没有带您到任何地方。这次，我想从围绕战略的几个关键数据点入手，弄清它对大多数公司不起作用的原因，然后提出一些解决问题的建议。准备好了吗？我们开始吧！
可悲的战略和计划数字
让我们从季度收益开始。正如《哈佛商业评论》的这篇文章所 解释的那样，每季度返回谋杀的长期策略并促进近视。我们都知道这一点，但是要改变一个根深蒂固于现代商业文化中的模式真的很困难。
这种近视不仅在理论上有害，而且还会在实际水平上影响公司。这是一个令人难过的例子：一项哈佛商业研究发现，大多数中型到大型公司的员工中有95％都不了解公司的战略。嗯 显然，按照麦肯锡的说法，只有21％的董事会成员完全了解公司的战略。所有这些都与先前的研究有关：67％的高级管理人员无法说出首席执行官的关键优先事项或战略。
您可以而且应该对这三个数据点持保留态度（与任何一组有限的数据一样）。但是考虑一下它们相交的地方。从本质上讲， 这些公司的战略和计划可能正在某种程度上发生—但是，如果战略和计划正在发生，并且似乎没人知道它的结局是什么？
“我们经常在执行人员级别的真空中制定战略和计划，但执行工作常常使很多人对正在发生的事情或应该做的事情一无所知。”
那么为什么会这样呢？
原因1：担任关键战略角色的员工没有资格做出战略决策。
员工通常在公司中担任战略职务有两个原因。第一个是执行预定项目，第二个是它们与现有工作核心的关系。这些事情通常不需要长期思考，这就是战略和计划。结果，随着人们走上一条链并需要拥有这些主题，他们真的不知道从哪里开始。他们宁愿专注于执行，因为那把他们带到了这里。
原因2：对于大多数公司而言，工作场所中的交流确实很糟糕。
因此，也许CEO或CFO设定了战略和计划的优先次序，却忘记了关键的一步：告诉其他人到底发生了什么。
内部沟通不畅通常意味着其他人有效地完成其工作所需的信息被收集在顶层，从而使那些需要在工作上执行的人很难真正地在工作上执行。他们不知道发生了什么。他们没有上下文。他们没有资源。他们不知道从哪里开始。
另一方面，良好的沟通意味着在高层帮助制定策略的同时，他们也与管理层坐下来，解释策略的制定方式，正在发生的变化，未发生的变化，新的度量标准等等。然后，那些经理坐下来与他们的报告，并解释相同的事情。现在，信息已在整个公司范围内有效过滤。
但是对于“为什么战略成为流行语呢？”的更大答案。其实是这样的：许多来公司的人都认为“战略”意味着“赚很多钱”，这实际上是有缺陷的。正如我在前面有关策略的文章中所提到的：“公司/组织/企业/等的目标。是为了创造客户和对事物的需求/需求。利润和股价是这些目标的结果。
战略和计划是涉及人，心理，个性，产品，服务，利润等方面的复杂主题。通常，我们将其简化为行政级别的非常简单的文件。当您选择一个复杂的主题并尝试简化和控制它时，最终结果通常是很多混乱，漫无目的和愤怒。
大多数公司对战略和计划做什么？
通常，他们采用两种主要技术：
- 分配一个由高层信任的人来“拥有”它（例如首席战略官）。
- 尽可能在可跟踪和分析的电子表格上敲打。
这两种方法本身没有任何问题。项目需要所有者，并且需要记录和分析结果。但是也许有几点遗漏了：
- 这个战略到底是如何设定的？仅仅是高层的声音还是公司的其他部门有发言权？
- 在链下传达此战略的计划是什么？
- 该战略与人们日常执行级工作之间的一致性在哪里？
- 如果人们的责任因这一新的战略和计划而改变，谁能告诉他们呢？
- 这如何与公司的使命和愿景联系在一起？
- 关键绩效指标在哪里？（人们如何知道这是否成功？）
- 谁是对战略和计划有疑问的人的最佳联系人？
我可以使该项目符号列表再增加15–20分。你明白了。我们经常在执行人员级别的真空中制定战略和计划，并且在某些方面这是合理的，并且是完全有意义的。但是通常，执行使很多人对正在发生的事情或应该做的事情一无所知。这反映在上面的数字中。
我们可以更好地了解战略和计划吗？
是的 但这有点困难。首先要考虑以下几件事：
减少孤岛：孤岛 或孤立的部门在现代业务中没有地位。功能技能很棒，但是团队需要一起工作。所有孤岛行动都在减慢决策速度，增加挫败感。它还允许每个人将优先事项重新定义为“这是我的团队所做的事”，而不是“这对公司有好处，对我也有好处”。（好吧，你希望如此。）
只有在有真正的聘用理由时才聘用：业务上最普遍的神话之一是“我们人手不足。” 这是因为团队经理感觉很忙，所以他们认为其他所有人都很忙。实际上，他们的10个直接报告中有4个可能整天浏览抖音/头条。不清楚的工作角色严重影响了企业的底线，使合法执行战略和计划成为一项巨大挑战。
压制高层管理人员的口号： 高层领导应该在达成交易和建立关系之后，再向人们介绍优先事项和发展。他们不应该只是在全体会议上被人看到，他们说了141次“战略”，没有真正的意义。真实地说，说“嘿，这是一个很好的季度，因为……”或“这次我们被打中了脸，所以……”
设定优先级，协调人员，重组： 在大多数地方，一旦有人进入“产品营销”或“人力资源”，就是这样。他们在那里。那是他们的事。但是企业是动态的。您需要将人员安排在最能帮助您实现目标的地方，有时这不是他们被雇用的地方。这些东西需要更加流畅，这意味着此功能可能需要离开流程繁重的人力资源部门。
战略和计划底线
这就是您发展业务，收入，人员以及其他所有事情的方式：您制定清晰，沟通良好的战略。您围绕这些战略进行计划。有枢轴。您适应并重复。
在太多地方，人们不知道战略和计划的进展。在太多情况下，这些只是管理人员可以在会议上扔来听起来很重要的流行语。但是，事物不能仅仅像“协同”这样的术语就变得毫无意义。我们正值许多人感到工作落后或脱身的时代。而且，当您看到大约95％的员工的统计信息不了解战略和计划时，您会情不自禁。
OKR是企业战略落地最简单直接有效的工具
管理大师彼得.德鲁克对行动计划的重要性做了很好的阐述：“如果没有行动计划，经理人就会成为业务事项的俘虏。随着业务的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的，哪些事项仅仅是分散精力的干扰事项。”
结合OKR目标制定工作计划，可以给管理者与员工带来以下好处：
可以聚焦公司战略目标、年度OKR目标，工作更有方向感；
可以更好的对工作进行追踪与管理；
可以更好的分配自己的工作精力，将主要精力聚焦在重要的工作上。
该如何结合OKR目标制定行动计划呢？
围绕OKR目标制定行动计划非常重要，大多数企业在导入OKR之前都有工作计划管理体系，但在工作计划管理方面都存在任务完成标准不清、任务完成时间不明、任务责任人不定、任务的验收与考核不做等问题。
企业在导入OKR管理体系后，各级管理者结合OKR目标制定工作计划，需要开展以下几方面工作：
- 1、围绕公司战略目标、年度OKR目标思考本岗位的重点工作有哪些，并制定相应的年度工作计划；
- 2、围绕本岗位的季度/月度OKR目标思考本岗位季度、月度的重点工作有哪些，将年度工作分解到季度/月度，确定季度/月度的主要工作内容、工作标准及完成时间节点，并制定相应的季度/月度工作计划；
- 3、围绕OKR目标开展季度/月度复盘总结并制定改善措施与行动计划，并对季度/月度工作计划进行调整或补充；经常接触的地方和物品进行消毒
- 4、对于企业领导或直接上级安排的临时性重点工作，要及时更新到月度工作计划中，实现工作计划对重要工作的全覆盖。
结合OKR目标制定工作计划可以让各级管理者更多地参与到OKR绩效管理中来，将OKR绩效管理建成一个持续的PDCA循环提升体系，从而达到持续提升企业组织绩效的目的。
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