目标是你希望在一个特定的时间范围内（通常是一个季度）实现的目标。
“客户非常喜欢我们，他们是我们最好的销售团队。”
关键结果是指：如果我们成功，就会改变的指标。在创建关键结果时，我看一下目标，看看是否有可以量化的词语。在上面的例子中，喜欢变成了NPS，销售变成了推荐。
KR: NPS>80
KR: 推荐人+25
KR: “你是如何听说我们的 “调查的结果。朋友和家人增长了20%。这些关键结果中的每一个都回答了一个问题，”如果我们的客户是我们的销售团队，哪些数字会移动？”
有时，在设定你的 OKR 时，你会先想出一个关键结果。例如，你的CEO要求收入增长到50万/月。你需要问自己（或你的CEO），这个数字告诉我们什么？我们已经准备好进行B轮融资了？访客正在成为客户？用户正在大喊 “请收下我的钱！”。每个数字都有一个故事，而这个故事就是你的目标。一旦你有了你的目标，你就可以问自己是否有其他好的指标可以观察。比方说，它是 “准备筹集下一轮资金”。你可能会选择保留率、转换率或参与度数字作为其他KR。
有三个关键的结果不是必须的，但这是一个很好的方法来三角测量成功。保留率可以平衡收入，所以你的团队不只是为了短期的提升而从客户身上榨取几块钱。让目标和关键结果相互通报。
管线> 路线图
接下来，你要围绕如何移动这些数字提出假设。这成为你实现目标的策略。它可以是任何东西，从改造客户服务流程到更好的自助服务帮助。
现在，你可以提出你需要完成的项目/任务，以使这些关键的结果发生变化。我把它们称为战术。想出尽可能多的战术是至关重要的。数量导致质量。这些成为你的管道。我更喜欢管道，而不是路线图。如果你想达到你的关键结果，保持灵活是很重要的。
安排你的战术顺序
对每项战术进行评价，包括：
- 努力程度
- 影响
- 有效的可能性
现在叠加排名。列表的顶部是低努力/高影响/可能成功。最下面的是黑暗中的射击。
然后对最上面的项目进行梳理，寻找学习的依赖性。也就是说，”尽管我们不确定这个项目是否会成功，但它的努力程度很低，我们会学到一些东西，从而降低这个可能但努力程度很高的项目的风险。” 从低努力/低影响/中等信心开始，如果它能教会你值得做一个高努力/高影响/中等信心。
以对待精益创业实验的方式对待每一种战术。测量、测量、测量。
目标是固定的，战略是演变的，战术是经常变化的。
现在你有了一个堆栈排名的管道，它取代了你的路线图。每当你尝试一种战术时，你就测量你的KRs。如果他们不动，就重新排列管道。
你需要这种自由，这样你就可以为实现目标而发展你的战略。
为什么项目完成不能是一个KR？
如果你把关键结果作为一个项目，即使它没有成功，你也会被锁定在它上面。让我们假设你的 OKR 是这样的。
“客户非常喜欢我们，他们是我们的销售团队。”
KR：新的自助服务区
KR：喜欢驱动的营销场所，有电视广告
KR：客户服务完成了销售培训
完全有可能实现其中的每一项，并且没有任何你关心的数字发生变化。收入可能保持平稳。收购可能会下降。保留率可能会翻倍。一旦你的团队检查待办事项清单，而不是观察指标，你就已经把自我欺骗制度化了。你也在进行微观管理，这是最容易赶走优秀员工的方法。
OKR 使公司规模扩大
马蒂-卡根（Marty Cagan）在他的《激进的焦点》（Radical Focus）一书的前言中使用了这句精彩的话：
“不要告诉人们如何做事，告诉他们你需要做什么，让他们的结果让你感到惊讶”。
乔治-巴顿将军
高管们应该设定具有挑战性的关键结果的鼓舞人心的目标，然后相信他们的员工能够找到使这些结果成为现实的方法。作为一个领导者，你可以指导人们，你可以给人们提供建议，你可以审查进展情况，但你绝不能对任务发号施令。许多新的经理人在停止做产品经理而成为真正的领导者时都很挣扎。当你的团队发展到200或500人时，想象一下，你要决定每个人每天做什么。这是很荒谬的。
你不需要扩大规模。一个以目标为导向的学习型组织可以。
将任务变成结果
当一线团队设定他们的 OKR 时，他们会把战术粘在里面。工程师、设计师和产品经理都是解决方案的人。如果你在OKR中发现一个项目，问几个问题：
- 为什么是这个项目？为什么重要？
- 将会完成什么？什么会改变？
- 你怎么知道它是否成功？
- 如果它成功了，哪些数字会移动？
- 这与公司的目标有什么联系？
如果你从报告中得到的OKR是这样的：
O: 新的自助服务区
KR: 更好的搜索
KR：新的常见问题
KR：论坛
你可以帮助它变成这样：
O：公司在客户苦苦挣扎时帮助他们取得成功
KR：”这是否有帮助 “的评分上升了15%
KR：常见问题中的问题解决率提高了30%
KR：点对点帮助论坛的DAU达到2K
如果一个结果是一个结果，你可以改变你的战术，直到数字移动。如果一个结果是一个项目，你已经把自己锁定在实现它，即使你发现这是一个错误的方法。
通过OKRs-E目标执行管理框架，可以将目标，结果，计划任务结构化区分：OKRs-E框架企业成功实施OKR的关键
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