推行OKR常见的几个误区

企业变革的成功率不是很高,因为组织变革会遇到各种各样的阻力,比如个体和组织面对变化都需要对抗惯性,组织的变革还会影响既得利益者的利益等等。一家企业决定从KPI转变为OKR,就需要鼓起勇气,做好打持久战的准备,明确一些阶段性的渐进式目标将会帮助逐步建立信心。

OKR诞生于英特尔,源自格鲁夫推行德鲁克的目标管理理念落地生根的产物,后来都被英特尔出身的投资人杜尔引入谷歌,并被发扬光大。无论是英特尔还是谷歌都对OKR推崇备至,都是长达几十年的持之以恒。正如谷歌前CEO施密特在《重新定义公司》一书中所指出的,OKR是一种能将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”

OKR在谷歌和英特尔已被证明是一个非常成功的目标管理工具,但是那些正在推行或准备实施OKR的中高层管理者依然会特别关心,将这样一个先进的管理方法引入公司,需要关注哪些关键点,才能避免不犯一些违背基本原则的错误?

一、形式OKR,骨子里还是KPI

大家都知道OKR是由目标(Objectives)和关键结果(Key Results)组成。而KPI指的是关键绩效指标(Key Performance Indicator),它是一种衡量指标,主要用来判定工作做的好坏。

在设置OKR的关键结果KR的时候,原则就是KR必须是“可衡量的”,这就很容易就联想到KPI,KPI的要求也是“量化的”。粗看似乎区别不大,所以对于那些从KPI转到OKR 的公司,就很容易在设定KR的时候,依套用了KPI指标。当然,KR套用KPI也没有问题,因为KR本来就是可以是指标,也可以是里程碑(Milestone)。

但是关键问题在于,在OKR中,KR是围绕目标展开的,需要不断在围绕目标寻找有效的突破路径。在OKR的实操中,需要不断去验证KR的有效性。而KPI一旦确定,员工的工作就是围绕KPI展开,这是OKR与KPI在指标设定上的关键区别。

推行OKR最容易掉入的第一个坑就是“形式OKR,骨子里还是KPI”。本来是目标牵引,做的时候又回到指标牵引。运用OKR管理的核心是关注“我们的目标是什么”,思考“我们要做什么”;而运用 KPI 的核心是关注“我们的指标是什么”,思考“我们的工作会被如何评价”

二、用绩效指标来驱动目标的完成

OKR旨在激发员工自主进行挑战,去创造更多的不可能。但是如果这种不确定性的挑战要成为绩效的考评标准的话,谁会设置一个自己没有把握去实现的指标呢?然而如果所有人都只做有把握的事情,那么只是按部就班的前进罢了,实施OKR想要达到的挑战性和超越之前的发展速度的目的也会无法实现。想要创造不可能,就要打破固有的枷锁限制


三 设置了多个目标

如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里,那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标,所有人都不会记得公司的目标到底是什么。谷歌可能需要为公司设置多个OKR,因为他们有搜索引擎和谷歌浏览器两个大项目,并试图进军社交网络和无人驾驶汽车领域。想象一下,如果他们仅设定一个单一的目标,即“使所有的产品社交化”,那么无人驾驶汽车团队可能会打造一辆叫作基特的汽车,这辆极具人性化的汽车将会成为你的朋友。社交车也许会很漂亮,但它可能并不是市场所需要的。因此如果你在不同的市场有不同的业务,每个市场业务你都需要设置一个不同的OKR。

也就是说,大多数公司(以及所有创业公司)都会从一个有挑战的OKR中受益,用来明确和统一努力的方向。本次分享到这希望可以帮助到大家。

推行OKR常见的几个误区

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