组织变革会遇到各种各样的阻力，比如个体和组织面对变化都需要对抗惯性，组织的变革还会影响既得利益者的利益等等。一家企业决定从KPI转变为OKR，就需要鼓起勇气，做好打持久战的准备。
那团队如何开展OKR呢？
第一步 制定目标及KR关键成果
以战略为导向，设定年度目标，再分解到季度目标，季度目标需要与员工上下达成共识，并设定相关的关键结果，将关键结果执行。当季度目标执行完成后，需要对关键结果的执行情况进行评分，并通过全员会议，反馈给全员最终的评价结果，在执行过程中，我们常常会将KR细化成一项项具体的任务，通过完成任务，而最终实现目标。当然，这只是OKR的执行落地过程，并不是目标本身了。
一个季度结束，我们要对目标的执行和达成情况进行评估，本次评估不是为了考核某人或者将该工作结果与员工绩效进行挂钩，而是将本次OKR推行情况进行总结为下季度OKR的开展沉淀经验~
总之，作为OKR来说，从战略到年度目标到季度目标再分解到各个KR，都要与员工进行充分的沟通，并确保达成一致的共识，因为只有目标统一，想法一致的时候，才能激发出每个人的创造力
第二步：推进执行–从关键结果到“行动计划”
当制定好目标及关键成果后，就要围绕这个具体的目标来分解任务了。也就是把我们的目标落实到我们日常的工作中，让目标不在仅仅是口号，所以每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。因此，关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源，如果他还不具备这个能力，就把这个权力给他。至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
第三 ：定期复盘
OKR制定好后，需要在对应的KR下安排计划/项目，并定期反馈执行进展，记录执行过程并定期开展复盘会。自评和管理层评估，全方面认识到成功和经验不足的地方。关于复盘流程的逻辑顺序：1.回顾预期目标 2.目标实际情况 3.分析目标成败原因 4.总结分析与评分 5.整理并分享复盘结果
第四步：对OKR进行总结评分
到了季度末，KR负责人或者目标负责人需要根据KR实际完成情况和完成质量进行打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.7到0.9之间。如果达到1分，说明目标定得太低;如果低于0.3分，则说明我们目标制定可能存在问题，目标制定不合理。
推行OKR流程主要是这几步，但是每个企业去推行时可根据自己情况进行调整，培养企业推行OKR目标管理的氛围，才能更好的将该管理方法在企业管理中发挥重要的作用帮助企业更好的成长
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