通过 OKR 让成长变得更快

随着行业的成熟,竞争对手的创新和技术的进步,灵活的工作文化是企业生存的关键。无论公司规模大小,从初创公司到 非营利组织,在这种日新月异的环境中,以前的工作都将不再有效。团队需要接受并采用新的方法和策略,以实现更大的协作和整体成功。

“目标和关键成果执行”框架( OKRs-E )可以帮助团队铺平道路,确保他们不仅跟上新形势和行业需求,而且领先于竞争对手,超越竞争对手。

“ OKR 是适合任何环境的瑞士军刀,” John Doerr在“测量重要事项”中写道。 “在当今的经济中,变化是生活中的事实。我们不能固执己见,并希望取得最好的成绩。我们需要一个可信赖的镰刀来开辟一条弯道。”

OKR 教练,Agile Strategies的创始人兼董事总经理 Dan Montgomery 认为,对现状的承诺阻碍了思维方式和文化转变,以帮助领导者和团队创新,重新思考和重新定义进步,以满足不断变化的形势需求。

丹说:“当您进入新事物时,您会拥有我们所谓的初学者的思维,并且您会面对各种可能性。” “而且您认为您知道的越多;您变得越僵硬……实际上您就变得缺乏灵活性和准确性。这就是成功的公司之所以会失败的原因,因为他们拒绝适应新环境。”

作为领导力发展和绩效管理领域近20年的战略规划顾问 ,Dan 在美国,加拿大和中东地区教授了战略, 平衡计分卡和OKR培训课程。但是,在职业生涯的早期,Dan从事人力资源工作,这最终激起了他对组织文化的兴趣。

丹说:“如果您所做的只是专注于系统和流程,而您没有注意文化,那将是行不通的。”

丹说:“我以传统方式接受了战略规划方面的培训,并从平衡计分卡入手。” “我喜欢这样一个事实,即平衡计分卡包括对组织成功的多种看法。它着眼于导致这些结果的无形的事物,包括诸如让合适的人担任正确的工作,拥有有效的组织文化……然后建立合适的业务流程和系统之类的事情。这是一种整体的思考方式,以使一个成功的组织需要整合在一起。

发现 OKRs-E

通过 OKR 让成长变得更快

当向圣何塞当地技术公司的工程师讲授有关框架的课程时,Dan开始重新考虑平衡计分卡模型 。 他分享说,尽管学生们赞赏该理论,但许多人认为该系统过于僵化和复杂,无法在团队中实施。

丹回忆说:“一个人说……我无法将其带回我的公司,因为我们进行计划的方式更加动态。” 他说,学生补充说:“由于这种模型太复杂,我们无法快速移动。”

在进一步了解了实施平衡计分卡的挑战后,Dan开始重新考虑目标设定方法。在编写有关平衡计分卡的书的过程中,他开始跟客户进行跟进,以获取有关框架如何为他们工作的反馈。从这些对话中,他发现了一些出乎意料的事情—使平衡计分卡工作的客户—都找到了简化的方法。

他说:“他们在做我们告诉他们的事情的30%,因为我们给他们的东西太复杂了。我以为……这张图片出了点问题,所以我从这些谈话中记下了笔记。”

在从客户那里收集了更多信息和反馈之后,Dan离开 了Balanced Scorecard Institute, 以寻求一种更轻量级的目标设定方法。一年后,他了解了 OKR。

他回忆说:“我正在与技术公司进行交谈,这些公司也在试图找到一种更敏捷的方式来进行规划。但是没有人有一个明确的答案,我想……我将竭尽所能找出解决办法。”

探索目标和关键结果成为Dan的闪光时刻。他开始进一步研究框架,并了解 Google 和许多其他科技公司的 OKR 成功案例。

2013年,Dan创立了敏捷策略。敏捷专注于服务行业,医疗保健,酒店,金融,非营利组织和政府机构,提供战略规划便利和OKR指导。2018年9月,Dan撰写了 《从头开始,从头开始更多:建立具有目标和关键成果的战略敏捷性》一书,这是关于使用 OKR 进行战略规划的循序渐进指南,重点是帮助建立硅谷的敏捷性。

与平衡计分卡类似,Dan意识到OKR也需要进行文化转变,从而导致团队超越自己的舒适范围并测试自己的极限。

“这是OKRS与平衡计分卡有很大不同的地方,”他说。“他们两个都制定了目标,并有明确、严格的指标,但与OKRS有很大的文化差异,这与伸展目标有关,愿意把你的目标设定得很高、失败并从中吸取教训——这在其他模型中我没有见过。”

丹认为,文化必须给予团队更高的目标,并从错误和失败中吸取教训。他说:“许多硅谷公司之所以如此出色,是因为他们欣然接受了这一点。我认为现在其他行业的其他人对此也持开放态度。”

你的心态很重要

除了确定OKR的简洁公式之外,Dan认为,成功实施框架时,尤其是在扩展目标领域,转变思维至关重要 。 延伸目标是高风险和高效率的目标,旨在增加创新以追求10倍的机会。延伸目标要求团队提出棘手的问题并重新思考问题。

丹说:“有了 OKR,我们可以设定可能达到50-70%的目标。” 因此,我们对“失败”的态度必须改变。比起那些像迪尔伯特(Dilbert)的沃利(Wally)角色总是乐于行事的人,那些设定更高标准并尽力而为的团队和个人,即使他们“失败”,也学到很多东西。

丹说,团队应该将失败重新定义为学习的机会。丹说:“如果我们尝试一些大事情,一次基于我们当时的最佳信息做出选择,而没有做到,那么只要我们意识到自己在此过程中学到的知识就可以了。”

他说:“这就是为什么 OKRs-E 对我们对个人员工绩效和薪酬的看法产生巨大影响的原因。” “相信这是要建立一种文化,在这种文化中,个人寻求获得成功的荣誉,而因为失败的薪水依赖他人而将失败归咎于他人。” 在Dan看来,此概念可能会对团队造成伤害,并可能威胁组织绩效。

他说:“我们的客户之一是大型工业客户,并且正在其企业服务部门进行试点。” “他们采用了 MBO 风格的做法,该组中的每个经理都有与薪酬相关的年度目标。听到这些消息后,他们重新设计了绩效评估流程,将重点放在领导力和团队合作,行为,技能以及其他显然是个人的属性上,并将目标达成完全排除在外。”

丹说,这种方法激发了团队中的创造力和创新能力,并带出了“更多的团队集体智慧”。

在实施 OKRs-E 框架中应对重大变化保持开放心态

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专题:OKR 学习系列:进阶

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