要执行您的战略,您需要使其流程化

自上而下的业务目标和自下而上的反馈循环使战略得以贯彻!

一个组织的定义和执行一个成功的战略能力是其持久的成功的基础。但是,“做战略”充满挑战。也许最难克服的是在整个组织中级联战略。

对于产品负责人而言,这一挑战可能尤为严峻:你如何创造方向和共同目标,同时赋予团队自主性?

本文将概述两种机制,这些机制可以通过组织创建多方向的战略流程。所有领导者,尤其是产品领导者,都应考虑这些因素,因为他们扮演着业务战略与团队日常工作重点之间的桥梁的角色。但是,在我们深入研究之前,值得回顾一下什么是战略。

战略与AHAS模型

战略是企业为获得持久竞争优势而做出的选择。在定义策略时,有四个要素值得考虑-AHAS。这些是:A愿望,H枢纽,A独特优势和S赋能结构。

更多了解,阅读:什么是战略-以及如何找到自己的战略

这些中的每一个都为其他提供信息并提供支持。总之,它们提供了驱动良好战略的必要环境。

AHAS的输出被告知方向。但是,明智的指导只有与后续决策相适应的程度一样好。如果它仍然被困住,比如说在创始人的大脑或高级管理层的董事会中,那么即使是最好的战略也注定会失败。对于某些公司(例如,一家早期创业公司)而言,由于组织体系不大,使战略流程变得更加直接。当您的组织只有少数早期员工和联合创始人时,级联战略很容易。但是,随着组织的发展,创建流程变得越来越具有挑战性。

流动机制

企业应重点关注两种机制,以克服阻碍战略顺畅流动的障碍。这些是:

业务目标 -如何明确指出方向,以便将战略从一个级别扩展到另一个级别

反馈循环 -来自业务的见解和经验如何回流业务并推动战略调整

这些机制与AHAS紧密结合,使该战略能够跨组织级别和团队之间流动。

业务目标:帮助战略从上至下流动

业务目标阐明了组织的战略选择,作为明确的方向。他们也是传播整个商业方向的媒介。

实现良好目标的五项原则

对于业务目标,没有完美的框架或模型。但是,我相信有五项原则可以帮助建立良好的业务目标。

  1. 它们提供了明确的方向-模糊和不明确的目标是有目的的方向的克星。关于组织正在寻求实现的目标,应该明确目标。
  2. 将它们设置在适当的级别上-如果将其设置在错误的级别上,目标可能会破坏战略流程。如果太高,它们会导致级别之间的断开;如果太低,他们会鼓励经理进行微观管理。好的目标与其所有者的能力和水平相符。
  3. 他们没有规定特定的解决方案 – 规定特定解决方案的目标会削弱团队的能力并阻碍创新。良好的目标为团队提供了足够的自由度,可以在定义的上下文中提供最佳解决方案。
  4. 他们被认为是假设 -甚至最好的战略也不过是基于可用信息的明智猜测。诸如AHAS之类的框架可以提高猜测的质量,但是它们只能走得那么远。没有一个正确的答案。良好的目标会认识到这一事实,从而确保可以根据新信息而改变方向。
  5. 它们的数量是有限的 —每个其他目标都会降低实现所有目标的能力,并使人们对真正重要的事物产生混淆。好的目标数量有限-如果您有三个以上,则可能太多。

遵循这些原则应该确定一个明确的方向。但是,最好的计划是那些响应新信息而不断调整的计划。正如迈克·泰森(Mike Tyson)所说,“每个人都有一个计划,直到他们被打入嘴里”。

“每个人都有一个计划,直到他们被打入嘴里”〜迈克·泰森

战略如何应对逆境通常定义了组织的执行能力。由于新信息使原始假设无效或挫折凸显了方法的严重缺陷,因此将新信息整合到指导中的能力至关重要。反馈循环是执行此操作的机制。

反馈循环-从下而上帮助战略落地

反馈循环是自上而下战略的必要平衡。当方向仅是向下流动时,决策就会缺乏数据,上下文和与现实的距离。随着时间的流逝,仅依靠自上而下的方向将削弱团队的能力,并降低制定战略应对新信息的能力。在您的战略流程中建立反馈循环,不仅有利于纵向(级别之间)和横向(团队之间)流动;而且还赋予团队自己的命运。反馈回路是一个强有力的激励因素。

反馈循环可以采用多种形式。在各个组织中,我看到了所有内容,从每个季度的全天会议,审查指导和进度一对一反馈,甚至就像走廊上的对话与确认电子邮件。无论论坛如何,我见过的最有用的反馈循环都有五个特征。

有效反馈回路的五个特征

  1. 基于共享上下文以及一个共同的原因 – 共享上下文对于战略至关重要。如果没有相关背景知识,那么一项决策可能会看起来很糟糕,并且在考虑所有信息后会受到启发。确保上下文随着业务目标顺势而下有助于防止由此带来的混乱。同样重要的是,要在整个业务过程中浮出从执行过程中学到的经验教训,为计划可能需要更改的原因提供正确的背景。
  2. 合适的人以正确的方式参与进来 – 使反馈回路与决策者保持一致很重要。与时间匮乏的首席执行官产生影响所需的沟通方式,与经理或团队负责人截然不同。作为一项倡议的发起人的执行人员所提供的时间,精力和指导将与没有的人不同。建立反馈循环时,旨在创造一个环境,使合适的人以能够引起他们参与的方式进入流程。
  3. 开放的头脑(头脑清醒)—一个基本真理是,完美的战略不存在。接受这一点意味着反馈循环必须对坏消息和失败的实验持开放态度。他们还必须促进话语理解原因。首先,庆祝任何问题或挫折在发生时都非常重要,因为了解问题是解决问题的第一步。
  4. 事实指导下的理性讨论 – 为了使反馈循环与强硬见解隔离开来,将事实编织到决策过程中至关重要。事实可以是硬数字和指标,也可以是较软的数据,例如来自用户测试的主题或遇到挑战的经验。隔离事实限制了舆论的扭曲效应,促进了理性的讨论。
  5. 需要改变时改变 – 反馈循环最关键的一点是不要忽视其目的。它们的存在是为了将新环境纳入一个方向。它们的存在促使人们讨论这是否仍然是一个好主意。它们的存在是为了确保在新信息变得明显时进行必要的更改。最终,它们的存在是为了确保昨天有一个不错的猜测,明天就会演变成正确的答案。

最后,反馈循环的结果不应成为坚持或放弃战略的二元选择。他们可能需要调整航向,同时保持相同的大致方向。仅因为您一次失败,并不意味着这是一个坏主意。

PDCA闭环管理(图片来源:tita.com)
PDCA闭环管理(图片来源:tita.com)

目标如何流动:一个示例

业务目标和反馈循环有助于连接组织的各个层次。随着方向的发展,业务目标应该在更高级别的上下文中变得更加具体。反过来,随着工作的完成,反馈循环应告知对更高阶业务目标的调整。

为了可视化这可能如何工作,请考虑一家(虚构的)SaaS公司。SaaS Co.可能会看到扩展其企业产品的重大机会。但是,每个接受此指示的团队都会以不同的方式处理该问题。产品可能会考虑如何以不同(更好)的方式解决企业客户的独特客户问题。另一方面,销售人员可能会问“企业购买方式有何不同?” 并为此解决。这样,第一个目标 – 扩大企业空间中的市场份额 – 应该产生一系列子目标。

每个子目标都应来自更加集中的AHAS,明确考虑目标:如何发展企业部门。结果可能为:

  • 除现有的在线销售模型外,还建立直接销售团队。
  • 修订收入模型以更好地扩展到企业公司
  • 扩展产品套件以满足企业用户的需求

这些目标直接来自高阶目标。但是,尽管方向明确,但细节仍待定义。建立销售团队,货币化价值和解决产品中用户问题的方法有很多。像Product这样的团队的工作就是填写图片-并确定随着新信息的发布方向的发展。

接下来是什么?

这些机制可帮助组织增强团队能力。他们使团队可以掌控自己的业务策略。在着手鼓励跨业务的多方向战略流程时,一个很好的起点是要解决两个问题:

  • 我建立了什么样的机制才能使清晰的目标从上到下流动?
  • 我如何确保执行过程中的新见解重新纳入方法中?

回答这些问题将帮助您走上更好,更一致的战略方向。

您是一个绕圈转弯又回到起点却没有获得结果的人吗?您正在努力吗?不要成为仓鼠!立即开始您的OKR实施过程,并享受结果。

如果您仍在犹豫,请注意Google,Linkedin和Amazon这样的伟大公司的经验,它们是成功实施OKR的很好的例子。您可以从正确的目标达成中获得丰硕的成果。

关于 tita.com ®
企业构建 OKR 管理系统,实现10倍速增长 -- Tita 提供开箱即用的 OKR和持续绩效管理® 软件解决方案。    即刻了解

联系我们

400-650-3180

在线咨询:点击这里给我发消息

邮件:kefu@tita.com

工作时间:周一至周五,9:00-18:30,节假日休息

1603943078-400客服

微信