TITA|OKR落地的困难有哪些?

分情况,不同的企业,难点大不相同。

从咨询的角度看,第一个难点在于落地没有强有力的支持。OKR 落地时,需要企业一把手的支持。如果没有 CEO 推动,那么 OKR 落地就不太可能太夯实。假设运用 OKR 的业务单元比较垂直,不需要别的部门支持,那么可能还会容易一些;但假设需要横跨其他部门,那么没有 CEO 的支持是很难落地的。

第二个难点,最基本的 O 和 KR 都写不对。很多企业落地难其实都还卡在这个环节,这也是大家常常觉得不那么重要的。我常和客户说, 别着急,把基础打扎实了,后面跑起来就顺畅许多。

第三个难点也是很多企业忽视的。在 OKR 管理工具引进来时,OKR 对于公司的每一个人来说都是一个新事物,任何新事物在进入到组织后都会带来震荡,产生反弹,作为管理者一定要去做变革管理。盘点组织内部是否有 OKR 相悖的文化、流程、机制?研究团队对于 OKR 的态度?如果大家排斥,是什么原因呢?是不是因为我们没有沟通清楚 OKR 给大家和组织带来的好处?如果遇到顽抗的同事,有没有去了解他的具体想法?

OKR 的落地实践

OKR 落地时,容易在业务部门跨部门协作遇到阻力,因为每个部门都有自己的工作,他们最大的敌人就是日常工作。

举个例子,2014 年第一季度时,公司的 OKR 目标是让我们的服务更稳定。因为公司产品的早期架构很糟糕,我们只有做到更稳定、更可靠的服务,才能谈得上业绩增长,所以当时几乎所有人都选择了服务稳定为第一季度的目标。

O 是稳定,KR 就是服务正常率和在线率。第一季度结束后,我们发现 OKR 竟然都完成了,因为第一季度对于 B2B 行业来说有特殊性,它有春节假期,业务量不大,所以没有出现宕机的情况,但到了第二季度时,宕机的情况仍然常常发生。

后来我们复盘时发现,真正让 OKR 达到效果的不是目标制定本身,而是那些有效的行动;如果没有目标制定,这些行动也会有,但也许是在 2015 年,也许是 2016 年,也许是你死掉了也没有做起来。通过这一次的经历,让我们真正领略到 OKR 的好坏之处。

再举一个销售部门 OKR 的例子,由于当时我们计划在某一个领域增长购物数量,因此出现了很多由销售牵引产品研发的工作,这让我们明白这个目标看似是销售部门的目标,其实背后是产品运维的增减。

因此 OKR 不一定能够帮助你做正确的 OKR,但每个季度还是应该有 OKR,它可以帮助你一直有技术的战略复盘,保护你永远都不会失去目标。

OKR 与 KPI 的协调

有些公司会采用 OKR 和 KPI 并行的方式,但大多数同学都会觉得很繁琐,不知道该如何实行,那么我们该如何保证 OKR 方向不偏离,不做穿着 OKR 的外衣干着 KPI 的事呢?

这里包含了两个问题,第一个问题是在使用 OKR 的情况下,该如何进行绩效考核;第二个问题是如何避免 OKR 成为穿着 KPI 外衣的管理工具。

首先,如果有了 OKR 还是需要有绩效管理的,否则到年底时,该给谁发奖金都无法评判。并行是什么样的模式呢?就是我一直倡导的“OKR + 轻绩效” 双轨并行。

在绩效评估时,员工需要盘点自己做的事情,对组成战略达成做出哪些贡献、有没有价值,同时 Leader 需要考察在 OKR 完成过程中,员工真正付出了什么,是否真的走出了舒适圈等等。

避免 OKR 成为穿着 KPI 外衣的管理工具,最核心的是:一定要先明白 OKR 核心的理念和原则。很多企业草草看了一下 OKR 的书,在网上搜一些资料,就开始自己的 OKR 之旅。由于没有弄明白 OKR 到底是要干什么,运行时很容易做成 KPI。

第一个坑是考核的指标不能放到 OKR 里,但是考核可以参考 OKR 的标准;第二个我们不要把 OKR 看得特别重,但不管也不行。比如这个季度一月份定了,三月底才评审 OKR,那么这是不对的。上述两个极端都不要踩,要抓住两端的一个平衡点。

TITA|OKR落地的困难有哪些?

关于 tita.com ®
企业构建 OKR和绩效考核,实现10倍速增长 -- Tita 提供开箱即用的 OKR和持续绩效管理® 软件解决方案。    即刻了解

联系我们

400-650-3180

在线咨询:点击这里给我发消息

邮件:kefu@tita.com

工作时间:周一至周五,9:00-18:30,节假日休息

1603943078-400客服

微信