分情况，不同的企业，难点大不相同。
从咨询的角度看，第一个难点在于落地没有强有力的支持。OKR 落地时，需要企业一把手的支持。如果没有 CEO 推动，那么 OKR 落地就不太可能太夯实。假设运用 OKR 的业务单元比较垂直，不需要别的部门支持，那么可能还会容易一些;但假设需要横跨其他部门，那么没有 CEO 的支持是很难落地的。
第二个难点，最基本的 O 和 KR 都写不对。很多企业落地难其实都还卡在这个环节，这也是大家常常觉得不那么重要的。我常和客户说， 别着急，把基础打扎实了，后面跑起来就顺畅许多。
第三个难点也是很多企业忽视的。在 OKR 管理工具引进来时，OKR 对于公司的每一个人来说都是一个新事物，任何新事物在进入到组织后都会带来震荡，产生反弹，作为管理者一定要去做变革管理。盘点组织内部是否有 OKR 相悖的文化、流程、机制?研究团队对于 OKR 的态度?如果大家排斥，是什么原因呢?是不是因为我们没有沟通清楚 OKR 给大家和组织带来的好处?如果遇到顽抗的同事，有没有去了解他的具体想法?
OKR 的落地实践
OKR 落地时，容易在业务部门跨部门协作遇到阻力，因为每个部门都有自己的工作，他们最大的敌人就是日常工作。
举个例子，2014 年第一季度时，公司的 OKR 目标是让我们的服务更稳定。因为公司产品的早期架构很糟糕，我们只有做到更稳定、更可靠的服务，才能谈得上业绩增长，所以当时几乎所有人都选择了服务稳定为第一季度的目标。
O 是稳定，KR 就是服务正常率和在线率。第一季度结束后，我们发现 OKR 竟然都完成了，因为第一季度对于 B2B 行业来说有特殊性，它有春节假期，业务量不大，所以没有出现宕机的情况，但到了第二季度时，宕机的情况仍然常常发生。
后来我们复盘时发现，真正让 OKR 达到效果的不是目标制定本身，而是那些有效的行动;如果没有目标制定，这些行动也会有，但也许是在 2015 年，也许是 2016 年，也许是你死掉了也没有做起来。通过这一次的经历，让我们真正领略到 OKR 的好坏之处。
再举一个销售部门 OKR 的例子，由于当时我们计划在某一个领域增长购物数量，因此出现了很多由销售牵引产品研发的工作，这让我们明白这个目标看似是销售部门的目标，其实背后是产品运维的增减。
因此 OKR 不一定能够帮助你做正确的 OKR，但每个季度还是应该有 OKR，它可以帮助你一直有技术的战略复盘，保护你永远都不会失去目标。
OKR 与 KPI 的协调
有些公司会采用 OKR 和 KPI 并行的方式，但大多数同学都会觉得很繁琐，不知道该如何实行，那么我们该如何保证 OKR 方向不偏离，不做穿着 OKR 的外衣干着 KPI 的事呢?
这里包含了两个问题，第一个问题是在使用 OKR 的情况下，该如何进行绩效考核;第二个问题是如何避免 OKR 成为穿着 KPI 外衣的管理工具。
首先，如果有了 OKR 还是需要有绩效管理的，否则到年底时，该给谁发奖金都无法评判。并行是什么样的模式呢?就是我一直倡导的“OKR + 轻绩效” 双轨并行。
在绩效评估时，员工需要盘点自己做的事情，对组成战略达成做出哪些贡献、有没有价值，同时 Leader 需要考察在 OKR 完成过程中，员工真正付出了什么，是否真的走出了舒适圈等等。
避免 OKR 成为穿着 KPI 外衣的管理工具，最核心的是：一定要先明白 OKR 核心的理念和原则。很多企业草草看了一下 OKR 的书，在网上搜一些资料，就开始自己的 OKR 之旅。由于没有弄明白 OKR 到底是要干什么，运行时很容易做成 KPI。
第一个坑是考核的指标不能放到 OKR 里，但是考核可以参考 OKR 的标准;第二个我们不要把 OKR 看得特别重，但不管也不行。比如这个季度一月份定了，三月底才评审 OKR，那么这是不对的。上述两个极端都不要踩，要抓住两端的一个平衡点。
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