最近我们主抓企业的OKR复盘，收获很大。
OKR复盘会的三大关键：
第一、对齐认知 —— OKR复盘会的「第一性原则」
这个会议不以「效率」为第一目标，而是以「对齐认知」（Everyone on the same page）为第一目标。因为平时交流不够充分，所以要创造环境，留足时间，让大家交流。开会的过程有点像炖汤，小火慢炖，到一定时候，食物的味道会自然挥发出来，大家之间无间交流的感觉也会逐步体现。
第二、统一站位 —— 对齐认知的前提
支撑「对齐认知」有一个基础，即要让所有参会者都能站在「集体」的位置考虑全局利益，而不是自己的角度考虑局部利益。我们称之为「统一站位」。举个例子，公司高管平日都有两顶帽子，一个叫部门主管，另一个叫企业经营者。来参加这个会议时，就要能切换到企业经营者角度。这是「对齐认知」的前提。
第三、闭关开会 —— 升华复盘会氛围的必要条件
日常开会时，大家不可避免的要看手机，操作电脑，出去接听电话，这些对于OKR复盘会的氛围都是极大伤害。其实OKR复盘会看得好不好，有一个潜在的关键点就是看会议氛围：大家是否进入一种坦诚相待的状态。而如果一个会议总是被干扰，被中断，是无法进入这种状态的。所以OKR复盘会最好在闭关情况下进行，比如找周末的下午进行。
OKR复盘的基本流程
复盘的系统很简单，包含两大类问题共6个问题。
第一、当季度OKR设定和执行情况
包含：
当季度OKR目标设定是否OK？
当季度OKR执行是否到位？
季度OKR执行过程中，有什么地方好，有什么地方不好？
怎样采取措施，固化经验，防止问题再次发生。
第二、对比年度OKR和季度OKR
季度OKR的进展是否有效支撑了年度OKR的达成？
年度OKR是否需要作出调整？
在具体复盘的时候，有如下注意事项：
一定要确保合适的人参会 —— 哪些是合适的人？对季度OKR负有责任的人，除此之外，哪怕是相关，但没有责任，都不适合参加OKR复盘会，对会议正常进行有很大干扰。
一定要做会前充分沟通 —— 让关键的与会者理解OKR复盘会的价值，给大家提前布置作业，就是让大家提前写下自己对上述问题的答案。
会议主持必须到位 —— 严格执行会议纪律（比如准时开会，无手机，无电脑原则），让所有参会者针对上述问题，一一回答。注意，是每一个问题，大家轮流谈一圈，再开始下一个问题。会议主持人不要直接参与讨论，他的主要职责是用各种方式维护会议秩序，确保大家在正确的讨论方向上。如果个别人影响会议进展，比如不遵守发言规则，要及时公开指出并纠正。此时必须体现出权威性，否则就无法维持会议的仪式感。
复盘的收获
第一、对齐所有人认知
前面说过OKR复盘会的第一性原则是以「对齐认知」为首要目标，为何这样讲？因为复盘看的是「结果」，好的结果来自于「正确的目标设定」和「执行到位」。而无论执行还是目标设定，其效果都取决于「共识」，即大家对于企业的外部环境与挑战，企业内的组织和资源，关键岗位的人员与职责，主攻方向和打法等方面是否有共同的认知？如果这些方面缺少共识，其实大家无法认同一个目标，自然也不会有好的执行。
OKR复盘会有两个基盘，分别是季度OKR的设定和季度OKR的执行结果，这两个都是客观现实，通过观察客观现实，并且如实回答上述OKR复盘的问题，就能充分挖掘出大家内心的想法，这些想法拼起来，就是一个完整的世界。比如通过复盘，我们能看到每一个团队的管理能力，包含设定目标的水准和使命必达的文化都能显现在灯光下，360度无死角。大家很容易对这个团队管理水平达成共识，也能发现改进的机会点。
第二、发现「房间里的大象」
「房间里的大象」指的是那种大家平时都能意识到，也知道很重要，但是却总是在躲避的事情或者人。这体现出深层次的矛盾，一种大家共同不愿意面对的深层次矛盾。OKR复盘会通过挖掘每个人内心的想法，同时让大家在无压力的情况下说出来，引起共鸣，从而把「房间里的大象」找到，呈现在桌子上。
其实具体到每个人的工作和生活，都有「房间里的大象」若隐若现，但出于逃避心理，我们一般都会视而不见，选择与之和平共处，直到有一天忍无可忍。但是对一个组织而言，如果等到忍无可忍的时候再去面对「房间里的大象」，损失就太大了。
OKR复盘会不仅谈目标设定和完成情况，也谈深层次的矛盾，也谈那些让我们纠结的人。通过坦诚面对这些问题，我们能有勇气面对「房间里的大象」。
第三、找到「自评和自我批评」的切入点
以前想在组织内推行「批评与自我批评」，但是一直没有找到合适的切入点，因为很多人并没有做过「务虚」，也不知道这种「务虚」的价值。但是通过OKR复盘会，发现切入点。
我们需要参会的每个人说出自己内心的答案，这里有一个前提，需要大家都能站在组织的层面，而不是自己团队的层面，这一点非常关键。如果大家此时还坐在各自部门的角度，就无法继续进行。请大家分别讲出自己担心，彼此之间坦诚相待。只要会议主持人能维持会议氛围，大家会自然进入「批评与自我批评」的状态，因为讨论是围绕「事」展开，而且会议要求「人人平等」，每个人都需要坦诚。可以说，这是做OKR复盘之后一个意外的收获 —— 通过「OKR复盘」这种务实，来达到「批评与自我批评」这种务虚的目的。
OKR 复盘的整个过程中，很重要的一个主线是“问责”，问责的目的不是“奖惩”，而是要建立一个有承担的团队，从高层到基层，不断的反省和承认错误，通过试错来学习和成长，从而应对复杂的现实。
复盘的另外一个核心任务是关注承诺型 OKR 的达成，这个是组织和团队中很容易忽略的一点。在 OKR 的实施过程中，组织和团队必须协调资源力保承诺型 OKR 的完成。理论上来说，承诺型 OKR 一般都是组织中事关生死的事情，其聚焦当下，解决的是温饱；挑战型 OKR 一般是面向未来，关注于发展和增长创新，奔向小康的。
如果一个团队的承诺型 OKR 没有完成，团队领导应该快速进行团队盘点，认真协助团队发现问题及改进。如果承诺型 OKR 的完成总是出现问题，团队可能要进行调整，需要对团队目标、团队优先级、团队资源、团队技能等进行深度挖掘，找到力保承诺型 OKR 完成的措施。
通过个人、团队、组织不同层级的复盘，不断使得公司进入认知和学习的正向循环中，不断在核心业务上完成挑战和突破，从而带来组织的高速增长。这个在“系统思考”中称为“增强回路”，也就是大家俗称的“增长飞轮”，这个在亚马逊身上有着非常明显的体现。我们说的“指数型增长”和“10X 倍速增长”，都是指这个。
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