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目标OKRs 项目 计划 任务 总结 考核 -- PDCA闭环式管理

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什么是OKR工作法?

O是Objectives,KR是Key Results,即目标与关键成果法。

目标是你想做什么事情,关键结果就是如何确认你做到了这件事。

对于OKR工作法来说,想要达成OKR,设定一个好的OKR是至关重要的。

OKR的前世今生

1、 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫,好多大型互联网公司,比如google,比如甲骨文、英特尔、摩托罗拉都在用,BUT最初是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中提出OKR这个概念。他这样解释自己为何成功创造出了OKRs:

我要去哪里?答案就是目标(objective)。

我如何知道能否达到那里?答案就是关键结果(key results)。

2、70年代,Oracle的创始人拉里埃里森(Larry Ellison),在Oracle也推行了类似的MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results)。

3、90年代,有“风投之王”称呼的KPCB合伙人约翰杜尔(之前在Intel工作过)把整个OKR带给了刚刚投资的、成立还不到一年的Google。实践了几个季度,OKR就在Google生根开花了,并一直用到今天。后来除了自己用,Google还会对它投资的企业,专门的培训和实施OKR。

4、后来,随着Linkedin、Twitter、Sears、Zynga等公司相继开始用,OKRs在硅谷变的盛行起来。现在国内也有越来越多的创业企业开始用OKR了,也许在不久的将来就会遍地开花。

OKR长什么样子

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举个例子,某销售企业为了提高份额,老板提出了这样的季度目标和关键结果:

O:某产品市场占有率华北地区NO.1

KR1:销售额增长200%,达到5000万

KR2:新增客户数10万

KR3:客户复购率提高一倍

为什么要用OKR呢?

  • OKR能让我们抓住主要矛盾,找出对企业发展真正重要的事。
  • 让我们能聚焦优势资源在最重要的事上,可以很大程度的减少资源浪费,这对创业企业尤为重要。
  • 能让每个人都有清晰的目标感,都能盯在重要的事情上。
  • 能让每个人对目标的理解都是一致的,从而同心协力,避免因为方向分散带来很多内耗。
  • 能让我们变的更加主动,避免被竞争者牵着鼻子走。

如何设定OKR?

1、在设定OKR之前,先明确你的或企业的使命。它不必多么优雅,但应当简洁、好记,像纲领一样具有指导性,它会提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。

2、 如果是一个团队,从OKR的层级上,应自上而下,先设定公司层面的OKR,然后才是部门的OKR、个人OKR(可选)。

3、 目标必须是有挑战性的,这样大家才会全力以赴,隐藏实力不是实施OKR的目的。

4、 如果不是拥有多条产品线的企业,目标最好不要多于1个,一次用心做好一件事。

5、 制定目标时,可以自下而上地搜集全员的看法和创意,看看在员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标,高管开会时再补充上他们的目标。设定OKR的会议上,把这些目标集体过一遍,剔除重复的,整合相似的,最终通过投票把目标减少到三个。

6、 设定好目标后,针对目标设置3~4个能衡量目标是否实现的关键结果。

7、 设定好关键结果后,给每个关键结果设定一个初始信心指数(即你们预估完成这一关键结果的概率为多少,初始值一般建议都为50%),并在今后的OKR运行中跟踪这一数字。

OKR该如何实施

OKR一般是以季度为周期的,也有较少以年为周期的。

一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段,以Q1的OKR为例子来说:

准备阶段:一般提前2个月、准备明年Q1的OKR了。

确定OKR:OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。

OKR会议可以是全员参加,也可以是只有管理层参加,控制在10到30人比较好,形式上最好分成几个小组。

OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略,然后在这个基础上,或分组讨论,或分别阐述讨论出OKR。

公示OKR:公示并不只是把确定好的OKR通知全员,而是要就:1、为什么定了这些目标2、实现这些目标对公司的意义3、一起完成这些目标需要大家分别做什么?等问题做详细的沟通,确保大家大家对目标的理解一致。

执行OKR:执行是整个周期的重头戏,执行的重点是“定期检查,必要时调整”。

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● 每周一,团队一起开会盘点OKR,来明确本周具体负责完成哪些任务。可以参考这种四象限OKR展示形式

● 本周关注的任务:列出3~4件最重要的事情,只有本周完成了这几件事,团队的目标才能向前推进;明确这些事的优先级(P表示Plan,P1的优先级大于P2,没有P3或更不重要的事)。

● 未来四周的计划:有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持,都列在这一象限。

● OKR当前的状态:每周讨论你们的信心指数,变高了还是变低了?因为发生了什么导致如此?

● 状态指标:挑出两个影响目标达成的其他因素,简略地用色彩记录它们的变化来关注它们。(例如绿色为好,黄色为警戒,红色为差)当这些因素发生意外时,马上讨论找出应对方案,确保OKR不受影响。

● 每周一的会议可以用1/4的时间来讲述进度,剩余时间一起讨论下一步计划,并落实每个人本周的职责。

● 每周五,召开“胜利会议”,让每个团队都可以展示本周的工作成果,并准备一些酒水饮料和点心等庆祝这些成果。

● 每周重复这些事情,反复这样“明确责任”-“庆祝胜利”的节奏

复盘OKR:这也是在OKR会议上做的,是整个实施周期的结尾。

OKR实施的一些关键点。

1.帮助大家理解为什么你们要实施OKR

2.得到高管的鼎力支持

3.提供OKR培训

4.确保存在一个清晰的战略

5.Objective应定性而非定量

6.避免所有OKR都是自上而下制定的

7.解决KR上出现的一系列问题:条数过多、质量差、全是里程碑类型。

8.使用一致的评分系统

9.避免制定后就束之高阁现象

10.连结OKR确保同上层组织对齐一致

小结

简单讲,OKR就是挑出来公司最重要的事,然后集中优势资源打歼灭战,OKR就是最大化的调动起每个人的力量。OKR是要服务战略的,是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程,但这都不是最重要的,重要的是OKR的原理原则,把握好就可以了。这就是OKR,希望对你有用。

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