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OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

OKRs-E,来源:tita.com

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

你可能会觉得这段话略显冗长,难于记忆。不过,鉴于很多企业在发起一个变革项目时,经常因术语含糊不清而导致员工不知所指为何,让变革效果大打折扣。因此,在你刚开始接触OKR时就给出一个严密的定义很有必要。这意味着当你提到OKR时,你和你的团队对它的理解是一致的,不会产生歧义。

让人费解的表述,会给员工传递模糊的信号,导致变革成果远低于预期。因此,在组织内使用一致的OKR术语和概念定义尤为重要。莎士比亚有句名言:“名字有什么关系?把玫瑰叫作别的名字,它依旧芬芳。”最关键的还是你要使用经过仔细甄别的词语,在组织内传递一致的含义,以确保大家在这些方面达成共识。这些术语和概念也应和所有利益干系人沟通清楚。如果你期望OKR或任何新的提案被大家认同和接受,并最终能有所产出,每个人就必须遵从同一套操作手册。回到我们的定义上,我们把它拆解成几个小块去理解:

❑ 严密的思考框架:OKR意在提升绩效,但如果只是简单地每个季度跟踪一下你的结果,你不会如偿所愿。在前面介绍OKR的前世今生时,我们提到了德鲁克,德鲁克有一句名言:“最严重的错误,并非由错误的答案造成。真正危险的事,是问了错的问题。”当你检查OKR结果时,真正挑战你的应该是你如何才能超越那些数字本身。你应该像一个人类学家那样,深入思考它们对你而言意味着什么,从而让你能发掘出振奋人心的问题,帮助你找到未来的突破口。当OKR被严谨和规范地执行时,这一思考框架的作用会更加突出。

❑ 持续的纪律要求:OKR代表了一种时间和精力上的承诺。我们之前已提醒过大家,要注意防止把目标设定后就束之高阁的现象。要想从OKR方法中受益,你必须遵从这个模型的要求。具体来说就是:
(1)以季度(或者其他预先规定的周期)为单位刷新OKR;
(2)仔细确认结果达成情况;
(3)如有必要,持续修正现行战略和商业模式;
(4)结果导向。

❑ 确保员工紧密协作:我们都非常清楚跨团队协作的重要性,以及团队在促成组织成功中的价值。OKR必须被设计用于最大化协作和促进整个组织对齐一致,这可以通过OKR本身所固有的透明性来做到。由于OKR对每一个人都充分共享,组织内从上至下都可以看到OKR及其达成情况。

❑ 精力聚焦:OKR不是,也不应被当成是一张待完成的任务清单。OKR的主要目的是用于识别最关键的业务目标,并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。战略专家指出:战略就是不做什么和做什么,两者同等重要,不可偏废!OKR也是如此。你必须做出最终取舍,决定哪些内容才是你最终的关注点。

❑ 做出可衡量的贡献:正如我们即将解释的那样,KR通常(几乎完全)是定量的,这是它的一个自然属性。任何时候,如有可能,我们都应当尽量避免主观描述KR,KR要能精确地指出它的达成对业务究竟有多大的促进作用。

❑ 促进组织成长:判断OKR成功与否的最终标准,还是要用结果说话,看你的目标所取得的实际成果如何。如果你能遵循我们这里给出的建议,相信OKR会点亮你的前行之路。

现在你已经清楚了OKR定义的六个关键要素。在对OKR的语意进行了充分的解剖之后,接下来让我们把关注点放在OKR的两大构成上。

目标

所谓目标(objective),是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。它主要回答的问题是:“我们想做什么?”一个好的目标应当是有时限要求的(如某个季度可完成的)、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。

举例来说,这个季度我们的目标之一就是:“设计一个引人入胜的网站,吸引人们对OKR的关注。”这个目标是简洁的(寥寥数语)、定性的(没有数字)、有时限要求的(我们自信本季度能完成)、鼓舞人心的(将我们的创意用于创建一个既美观又实用的网站,是一件非常令人兴奋的事)。

关键结果

关键结果(key results)是一种定量描述,用于衡量指定目标的达成情况。如果目标要回答的是“我们想做什么”这个问题的话,那么关键结果要回答的则是:“我们如何知道自己是否达成了目标的要求。”有些人可能对我们定义中使用的“定量”一词不以为然,说如果KR是用于衡量达成结果的话,那么它天生就应当是定量的呀。说的对,这里是我们多啰唆了几句,目的是为了引起你足够的重视,你的KR应当用数字说话。

KR的挑战之处,也是其终极价值在于,它会迫使你将目标中模糊或模棱两可的部分进行量化。拿我们刚才的例子来说,目标是:“设计一个引人入胜的网站,吸引人们对OKR的关注。”现在我们需要致力于澄清什么叫“引人入胜”,“吸引”又指的是什么。没有现成的方式能帮助你把“引人入胜”和“吸引”直接翻译成数字,你必须结合业务环境去解释这些词语的具体含义。如下是我们的KR(绝大多数Objective都只有2~5条KR):

❑ 20%的访客一周内会再次访问本网站;
❑ 10%的访客会寻求我们的培训和咨询服务。

在制定OKR时,你应当平衡好KR的达成难度和潜力激发两者间的关系,一方面要让KR足够挑战,以促成更多的智力贡献,同时又不至于让KR高不可攀,从而降低团队的士气。在图1-1、图1-2和图1-3中,你将看到更多关于公司层面、团队层面和个人层面的OKR案例。

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图1-1 公司层面的OKR示例
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图1-2 团队层面的OKR示例
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图1-3 员工层面的OKR示例

很多表面看起来简单的框架其实并不简单。你可以快速掌握其基本原理,但如果不进一步深入研究就不能有效地应用这个模型。细节是魔鬼,OKR方法中有很多细微之处和“闪光点”是你应当掌握的,这样你才能从中受益。举例来说,一些你应当考虑的问题包括:

❑ 你在哪个层面实施OKR(公司层面还是业务单元层面)?
❑ 谁会赞助这个项目?
❑ 有哪些可用的KR类型可供选择?
❑ 如何确保OKR同战略和愿景保持一致?
❑ 如何及时给出结果以确保快速反馈和学习?
❑ ……

所以,请系好你的安全带,和我们一起研究更好的使用OKR吧~

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