问题：一定要按照季度制定OKR吗？
解答：这通常是一个最佳的周期。如果你所在的行业变化剧烈，可以考虑更快速的迭代，也可以在季度OKR的基础上增加一轮期中评估。
问题：有了季度OKR，还要不要年度OKR？
解答：不需要，OKR是用来解决企业阶段性的关键问题，需要集中精力，快速突破，年度OKR会让反馈时间延长，从而稀释目标感，而且容易和季度OKR混淆。
问题：有了公司OKR，还要不要部门和个人的OKR？
解答：按照OKR的理念，在团队和个人身上都有机会发展出OKR，但是并不建议在公司层面和部门层面同时展开，更不要因为公司某个季度OKR没有涉及某个部门，而追加OKR给他们。同时有公司OKR和部门OKR会让这个部门的基层员工不知所措。
在个人层面，利用OKR理念提出个人能力发展目标则是有价值的，但它和公司OKR的内容并不需要有直接的联系。
问题：季度中可以变更OKR吗？
解答：可以在季度中期调整一次，但不能频繁改变，这不仅会增加额外的沟通，更让员工感到公司的决策反复无常，失去OKR的刚性。当然，永远有例外的情况，比如在季度中发生了非常重大的行业变化、公司重组等事件。
问题：到底有多少OKR数量是合理的？
解答：1-5个Objective，其中分别有1-3个KR都是合理的。但是刚刚开始实施的企业和已经完全清楚增长驱动力的组织完全可以极端地聚焦在1-2个Objective上。OKR数量越少，聚焦度越高，这一点是没有疑虑的。即使多于两个，也不能多到完全记不住的程度。
问题：可以沿用同样的OKR到下个季度吗？
解答：在比较重大挑战下，一个季度的OKR没有能够很好的实现，继续顺延到下个季度是常见的一种现象，这个并不奇怪。但重要的是要分析没有达成目标的原因，并且针对性地修订和增强任务涉及，强化任务执行的跟踪。
当然，对于某些特殊部门来说，某些时间周期内的目标都是一样的。
问题：OKR可以用户员工的绩效考核吗？
解答：不可以，OKR是一个「战略-目标」统一工具，不应该涉及对人的评价，考核会让员工回避高挑战的目标，产生不必要的部门利益冲突，也容易失去创新所需要的自由空间。
但是，OKR所取得的实际工作成就可以纳入到考核中。
内容部分来源：《OKR实践指南》
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