Tita | 看不到的部分——做计划的“时间价值”

尽管聪明的管理者知道节省时间的必要性,他们设置了明确的目标来提供行动的方向,规定了具体的任务、安排了恰当的人才来确保完成经营目标,但只有少数管理者真正地了解计划对于时间的意义——表现在时间管理上,多数管理者的工作日志和行程安排都是混乱的,也是被动的。

来源:tita.com

我们的工作效率和时间价值能够通过合理的计划获得极大的提升。没有什么事情比缩短工作的执行时间更为重要的了,对企业来说,时间就意味着利润,而做计划可以提高管理的“单位时间产出率”。

尽管聪明的管理者知道节省时间的必要性,他们设置了明确的目标来提供行动的方向,规定了具体的任务、安排了恰当的人才来确保完成经营目标,但只有少数管理者真正地了解计划对于时间的意义——表现在时间管理上,多数管理者的工作日志和行程安排都是混乱的,也是被动的。

海森堡的管理生涯是一个很实际的例子。他在数年前帮助一家中国的私募基金进入美国市场,成功地完成了几笔投资后,却很快因为项目操作的优先级出现问题,造成基金的现金流短期断裂,给公司带来了惊人的损失。海森堡没有在基金投资的项目数量与时间安排中间找到微妙的平衡,最严重的时候,他每天要关注17家股票(一个月前他的手中还只有3只股票)。这直接导致了他这位公司管理者用来思考的时间和精力严重不足,以致他患上了焦虑症。

离开私募基金后,海森堡不久即发生精神崩溃。华尔街的观察家对他的遭遇有些不解,因为一个忙碌的基金经理人无疑是幸福的,也是春风得意的。后来,海森堡在邮件中,解释了他当时的内心体验:

“我忽视了管理的根本意义,是最大化地节约时间,而不是让时间变成杂乱无序的演出。如果将来我有机会再次从事管理工作,我不会让工作填满自己的每一分钟,而是专心去做一件事情,管好一个项目,就像电影胶片一样。”

海森堡提出了对所有的管理者均富有参考价值的“胶片管理学”——管理者要做好自己的时间计划,才能体现为积极的工作效率。底线是保持专注,而不是分散注意力。要让自己在某一阶段除了当前的目标,再也没有其他需要全身心投入的任务。就如同电影胶片的放映过程,确立优先级,然后每个时间窗口只处理一帧画面。

如何安排我们的下属?

他说:“为他们做好分工,让每个人都去做一件最紧迫的事情!”

针对旧金山地区3家科技公司的项目组进行了长达6年的跟踪实验,由迈特尔和加州州立大学的林西教授一起主持。针对这些公司内部的两个不同的工作小组——他们的工作性质和任务要求都是类同的——对其工作的计划时间、行动时间和最终的成果进行对比,结果发现:

(1)有充足计划的小组在工作上所需的行动时间较短,计划不完备的小组则需要较长的行动时间。
(2)有阶段计划的小组在行动上效率更高,团队成员配合更为有力。只有整体计划没有阶段计划的小组则效率较低,成员分工也出现了问题。
(3)做计划的时间越长的小组,他们完成工作所需的时间反而更少,表现在计划时间和行动时间加起来的总和要少于另一个小组。他们做计划的时间很短,但行动时间却相当漫长。
(4)从工作成果上看,计划能力强的小组显然更为优秀,计划能力差的小组则工作效率较低,不能更快更有效地完成工作,效果也往往更差。

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这表明,“没有时间”不是管理者不去做计划的理由。恰恰相反,我们在做计划的工作上投入了多少时间,就会在工作效率上以成倍的结果得到回馈!不喜欢做计划的管理者终究会失去时间,进而距离实现自己的管理目标越来越远。

内容部分来源:《不会做计划,怎么做管理》

其实不单单是做计划,工作生活中的很多事,我们都在想着节约时间,没有仔细思考有没有一劳永逸的方法。单单是思考还不够,更要勇于多做尝试。

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