在现在的职场中，尤其是前沿的互联网科技公司，工作中出现最多的字眼之一，可能就是“OKR”了。作为一种先进的工作管理方法，OKR真正引进中国的五六年时间里，从非常高调到陷入低谷，经过市场的验证之后，又再次泛发生机，被众多国内公司所推崇，比如大家熟知的百度、小米、京东、华为、知乎等等。为什么OKR这么收关注？我个人认为最直接的原因就是OKR使得谷歌和亚马逊实现了爆炸性的增长，刺激了国内企业管理模式上的变革，这无疑是一项具有里程碑意义的管理变革。
大家都在谈OKR，但是真正实施的却并不多。笔者作为一家国内OKR软件早起研发团队之一，在过去几年的时间里，Tita团队不断的接触OKR客户以及验证OKR的流程，积累了丰富的经验，创造性的总结出适合国内企业推行的“OKR-E”管理法，今天也简单从以下几个方面，介绍一下我们对OKR的看法。
目标管理是整个团队的任务。不要把目标管理仅仅当作一个绩效考核的工作，否则我们就进入了一个误区。不能仅仅把它当作一个任务，也不要只是把它当成人力资源部门单独的工作，单方面地认为和其他部门没有关系。
注意OKR管理过程中的双向沟通。OKR的管理不能只关注结果，还要关注过程，员工在这个过程中的提升也是非常重要和有价值的。请大家回想一下我们过去执行KPI的过程，首先，团队接到一个任务，然后团队对这个任务进行分解，并形成了每一个人的目标KPI，接着主管会通过邮件或当面确认的形式和每一个人确认其当月的KPI。所以大多数KPI的确定是一个单向操作的过程，具体来说就是一个自上而下的过程。
在执行OKR的过程中，我们更加希望能将自上而下和自下而上相结合。比如：当到了一个季度末，要制定下一个季度的目标OKR的时候，首先需要询问员工，作为团队成员，他认为他下个月最应该做的事情，以及在他心目中的目标和关键任务是什么。接着团队负责人和团队的领导者再和员工进行沟通，从领导的角度，从整个团队的目标以及对这个成员认知的角度，委婉指出这个员工下一个季度应该做的事情是什么，最终形成这样一个OKR。
注意OKR管理过程中的公开。在OKR的管理中，还有一个需要注意的是OKR的全员公开。谷歌以及其他一些公司在执行OKR的过程中，每一个员工的OKR内容是向全员公开的。不管大家的角色是什么，都可以看到公司任何一个人OKR的内容，甚至可以看到这个公司CEO的OKR内容，这就是所谓的“全员公开”。
“全员公开”可以避免我们在团队的管理过程中，出现大家对目标的认同有差异感，或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么，那可能出现重复劳动的现象，或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。举一个简单的例子：比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额，所以要扩展销售团队和渠道管理团队。显然，增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一，但是这个任务需要相关的部门配合，比如说：人力资源部。如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务，甚至都没有排到当期目标中去，那这个目标的完成度肯定就会受到影响。
注意OKR的评分标准。OKR在谷歌的评分原则是这样的：一般来说，分值是从0到1分，1分就是满分。一般成员达到0.75分，就算OKR考核合格了。谷歌执行OKR时，还有一个重要的原则，就是OKR的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的，不像KPI的结果是跟薪酬严格挂钩的，而这一点也是很多国内公司推行OKR失败的根本原因。OKR要想成功，决不能与薪酬挂钩。
说了这么多，最后建议如果真的想要推行OKR，不防选择一款软件，比如Tita。Tita目标管理软件能够帮助企业落地，规范OKR管理规范，便于OKR推行者及时管理目标进展，解决问题，而且独创的“OKR-E”应用框架更是解决了空有目标而不能落地的难题，非常值得借鉴。
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