工作:我要我觉得,不要你觉得

项目管理,工作任务管理,总结管理,工作把控,如何安排工作,团队工作积极性,目标管理,OKR,OKR-E

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最近有有一句话比较火:“我要我觉得,不要你觉的。”虽然有点霸道,但是真的是经典。我想多数人在日常中都会遇到这样的事情,沟通和理解上永远存在误差。

在工作中,我想大多数人尤其是负责管理工作的朋友会遇到这件事,本来一件简简单单的事情安排给组内同事,为什么得出的结果却和自己想要的大相径庭,而导致其他的工作进度延误,究其原因,发现同事理解的和自己想要的会有很多不同点,那到底是谁错了? 我想谁都没有错,又谁都错了。信息的传达是会出现损耗的,就像我们做过的游戏一样,第一个听见的人和最后一个听见的人绝对不一样。在这一点上,日本的企业有值得我们学习的地方,在日本企业内,一件工作至少要重复五遍才能开始执行,而在这之后员工做出来的工作无限接近于自己想要的,看似简单,但这是一件非常了不得的事情。

今天主要先聊一聊工作任务应该怎样安排,希望在工作任务及结果上,能够给大家一些帮助。

(1)原则

由于团队的性质是目标为导向的,所以分派任务的时候实现的形式可以商量,但要达成的目标不能打折扣。同时分配任务的时候要保证相关人的工作重叠性要低,虽然团队鼓励相互合作、相互帮助,但为了避免大家有彼此的依赖性,会偷懒的想自己做不完还有其ta人呢,那么整体任务的进度就会有所影响。同时需要根据任务的属性进行人员的组队,若项目比较紧急,那么需要能力强的班子进行实施,若重要的项目则需要资深架构师参与,若非紧急且非重要的项目,可以让新手进行锻炼(可以通过Tita项目管理软件的看板功能分配每一个工作)。

(2)风险管理

由于一个产品的生命周期包含行业研究、需求分析、产品设计、产品开发、运营推广以及后续的不断迭代,任何一个环节的滞后将会造成后续一系列计划的影响,不要把宝压到最后一刻,例如某项任务的开发周期是两周,但最好给出的计划是三周,因为这其中或多或少会有小的紧急事情需要处理,同时要空留三到四天的时间进行测试优化。

另外各任务的分派者不要认为任务分配下去就好了,要进行阶段性地跟踪,以防止实施的结果与期望不符,从而需要进行返工,同时各单项中具体到每天的任务,需要当天完成(可以通过Tita项目关软件的里程碑风险管控功能,实时了解每一项工作的进展以及节点的风险,实时进行管理)。

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(3)注意事项

一是分派每件任务,需要让被分派的人看到希望。由于团队经常涉及一些探索性的事务,很多时候被分派的人会看不到希望,觉得意义价值不高,从而做的积极性很低,所以要跟被分配的人说清楚背景、目前的思路以及后期的打算,让被分派的人感同身受,主动去思考探索。

二是分配任务的时候,重点去说需求的背景以及需要达到的目标,因为被分派人会有一套自己如何去实施的方式,如果强加灌输他人的想法,那么很有可能会造成完成成本较高。

三是碰到关键功能或是项目的上线,分配人要陪着被分配人,虽然分配人在场可能起不了实质性作用,但是在碰到一些协调事宜或是决策事宜会起到关键性作用,同时在培养友谊的方式上,一起加过班甚至一起通过宵,绝对是一件比较快捷的途径。

四是尊重每一个人,特别是工作协调时,要跟相关人沟通,千万不要认为被分配的人只是实现某种目标的工具,日常工作中难免会碰到需要为某个任务增加资源的情景,增加资源要考虑清楚需要增加什么类型的资源,同时要考虑相应的人员,依次进行排列,分别找对应的人进行沟通,要充分尊重每个人的想法进而进行协调安排。

其实这个是我认为比较重要的一点,现在很多管理者“不会管理”,安排下去工作让员工毫无动力,员工不清楚做这件事情的意义及目的,只是在机械的完成,员工得不到成长。针对这种情况,我建议团队管理者可以尝试通过OKR的形式来管理团队,设定目标,并要员工清晰每一个事情是为了支持什么,它的意义在哪,充分提高员工的工作积极性和能动性,发挥出团队效能。这也是OKR最近这么火热的原因,在这里推荐一下Tita,其OKR管理功能中的“OKR-E”的管理管家,能够与日常工作中的项目、工作任务、总结复盘等进行联动,打造一支具有思维框架的高能力团队。

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专题:OKR 学习系列:进阶

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