Tita | OKR的成功关键在于人

自15年开始,tita就开始在内部实施OKR的管理方法,并随着对OKR的不断验证开发出OKR的管理工具,创造性的在国内首次提出OKRs-E的应用框架理论,通过“E-执行”来将OKR落地实施,逐渐的形成了一套完善的工作及理论体系,服务了数百家OKR实施企业。

Tita | OKR的成功关键在于人

最近公司同事接到了很多咨询:老师,我们公司想实行OKR,但是又不知道团队是不是适合,想请教一下什么样的团队适合去做OKR,是否有参照的标准?

相信很多伙伴都会有这样的困惑,实行前思考的问题会比较多,会有担心和疑惑,甚至是有些忐忑。其实大可不必,OKR只是一种工作的模式,一种有极大可能可以为你的团队带来增长的有效工作方法。如果你认为当下团队管理、增长甚至是员工工作应该更好,但是苦于没有解决方式,那么OKR是你当下的一条重要手段。所以,如果你已经有了要实施OKR的想法,那就不要犹豫了,尽早开始吧。

自15年开始,tita就开始在内部实施OKR的管理方法,并随着对OKR的不断验证开发出OKR的管理工具,创造性的在国内首次提出OKRs-E的应用框架理论,通过“E-执行”来将OKR落地实施,逐渐的形成了一套完善的工作及理论体系,服务了数百家OKR实施企业。所以,对于团队是否适合实施OKR,我们建议从三个方面进行分析:

业务不确定性程度

如果业务不确定性程度较高,那么OKR天然适合。OKR强调敏捷性,强调快速适配业务需求不断调整目标,这些都能很好地应对不确定性。创新业务本身就是不确定的,需要鼓励团队成员去冒险,因而不能用预先设定的目标去考核员工,这样只会限定员工的冒险尝试,所以创新业务也特别适合采用OKR。

如果业务本身是确定的,就像组装汽车零部件一样,那么传统上管理者倾向于采用泰勒式管理方式,对工作过程进行严格和精细化的管控,以提升每一环节的工作效率。这样做的后果,等于剥夺了员工对工作的自主权,让工作变得了无生趣,工作最后实际上仅仅沦为了一种谋生手段,员工实际上变成了被操控的机器,是在被动工作,并没有发挥积极主动性。此时,如果换一种思路,采用OKR赋予员工一定的工作自主性,给工作注入意义,同样能释放员工的工作积极性和主动性。只不过,这需要管理者先转变管理理念。

管理成熟度

OKR强调目标要自下而上制定,从而激发下属对目标的承诺意识。这需要管理者敢于放权,基于信任进行管理,放手让员工去发挥,过程中提供相应的帮助和支持,确保团队成员的努力同公司的战略规划匹配。如果主管事无巨细什么都管,那么他的管理理念和OKR是冲突的,也就不适合引入OKR。即便引入了,也会把OKR做成另外一种形式的KPI。从这个角度看,要转变到OKR上,团队主管须先转变管理风格,信任是开展OKR的前提。

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员工成熟度

OKR希望激发员工的内在动机,而员工的内在动机受其所处的马斯洛需求层级所制约。当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时,你很难和他们去探讨诗和远方,这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段,大部分人还在为温饱而奔劳时,很少有企业尝试引入OKR;而现今中国经济大幅改善,造就了大量的中产阶级之后,OKR在国内大受欢迎。OKR的实施需要一定的教育工作,“思想上的统一”是重中之重。

其实在我看来,任何行业、任何企业都可以使用OKR,在不断的实践过程中会摸索出适合自己的OKR,当然,在互联网科技类型的公司,由于该部分群体对于新事物的接受能力更强,实施OKR的效果会更明显。OKR的实施关键不在于业务模式,而是在于人,只有一群人真正想去做一件事情,才有成功的可能性。

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专题:OKR 学习系列:进阶

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