OKR 如果想要真正落地，最关键的是 peer review，其实这是对于管理理念的巨大挑战，因为这种做法意味着集合了扁平化管理和去中心化管理理念。扁平化并没有去掉员工的层级管理理念，只是简化了层级，不会出现美国某大公司的 9 层管理层级，每一层只管理 1 位员工的情况，但是还是有管理层存在的，员工之间互相不存在交互（典型的 Master-Slave 分布式架构）。而去中心化，则意味着各个员工之间可以互相查看对方的目标，也就是分布式系统设计时各个节点需要通信，虽然依然存在弱中心化的设计，但是总体来说没有了 Master 概念。
即便是在采用 OKR 方式的众多公司内部，对于 OKR 的具体方案还是存在一些差异的，大体上可以分为较为宽松的和较为严谨的两大类。无论哪种方式，我觉得如果初创公司想要做到 OKR 的平稳落地，我认为需要满足以下几点：
1.首先指定较为模糊的目标，统一大家努力的方向，而不是完全计划好，再周全的计划也总是赶不上变化。所以 OKR 不是计划，只是一个模糊的目标，具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向。这样个人的目标、团队的目标和公司的目标才有可能达成一致，从而为产生更大的影响提供可能。看看谷歌的 OKR 目标：”增强 Blogger 的威望”，而不仅仅是每天发一篇博客的 KPI 指标；
2.量化 OKR 必须是一个可度量的目标；
3.目标可以由员工或者经理提出，而不是总监。OKR 需要统一的是个人的目标和团队的目标。经理负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为公司做出的影响，两个目标通过共同制定 OKR 来统一；
4.(基本) 不作为考核标准。既然 OKR 是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然考核的过程中也会参考，但建议不要太在意分数之间的差距；
5.个人的 OKR 是对公司内其他员工开放的，包括 CEO。
对于 OKR 的使用，我认为应该坚持以下几点，这些也是我在团队管理时使用的方式：
采用”长期规划制定，短期定时验收”的策略，即我们需要坚持使用 OKR 管理方式，这是长期政策，可以通过季度或者月度计划进行约束。 基本格式可以如下所示： 目标：这里必须提出明确的目标，例如完成一个 c/s 程序设计，实现客户端和服务端的通信。如果你发现不能明确提出目标，那么一定是你还没有想清楚自己接下来 1 个计划周期内需要完成什么，或者不是那么得明确，只是知道一个大概目标，这都是不合适的，每一个员工都必须明确目标。
执行过程：需要能够尽可能地细化我们的执行方式，尽自己所能实现目标切分和执行步骤切分，这种方式可以避免出现指定的目标空洞或者错误的情况发生，我们要做的是避免失控。
坚持采用每周一次或几次的目标执行情况检查工作。对于团队管理者来说，一切不可把控基本都是因为自己没有做好检查工作，我们管理一个团队，不仅仅是布置工作，而是要对工作过程中的每一个细节了解清楚，对于每一个难题给出自己的解决方案或者建议，引导团队前进。
比较推荐的检查方式如下所示：
上周工作回顾：这里需要逐一列出自己上周的目标及完成这些目标所做的具体工作。
本周计划工作：这里需要逐一列出自己本周的目标以及完成这些目标所需要做的具体工作。
在中小型公司（100-500人左右），特别是初创公司，最好的方式是每周至少开一次晨会，晨会中 Review 大家的目标完成情况、讨论遇到的问题、并给出解决方案、指定下一次晨会之前的目标。所有人的目标，都应该能够被其他人看到，这样才不会出现务虚的人，对于初创公司来说，务虚、待在安逸区，两者都是对公司而言非常不利的，必须遏制。
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