OKR 的本质是希望能够让员工明确自己的目标，不要为了满足指标而去动歪脑筋，也不要因为满足指标了而进入了舒适区，OKR 就是要把人拉出舒适区。中小型或者初创公司如果不能做到尽可能地发挥员工的主观能动性，你就很难和大公司竞争，如果不能最大地发挥所有人的优势，将大家捏在一起，最后结果就是老板累死、公司解散。
初创公司，相较于大型企业来说有很大的不同，我总结了以下几点：
1. 如果你在创业公司工作，那么你在工作上会有较大的自主权，同时也可以做一些自己认为会成功的事情，但这也意味着只要公司需要，你就什么都得做。
首先我们需要意识到在创业公司工作也可能会涉及到很多无聊乏味的苦差事，做这些事的技术含量和成就感可能要远低于你在一家大公司做的事情。比如为产品做无休止的缺陷修复和改进、接听和拨打各种电话、收发快递以及其他一些或许你会觉得无法全部体现自身价值的工作。针对这一类型工作，我们需要明确它所产生的效果，修复缺陷、改进系统、拨打客户电话、收发快递，这些工作很有可能都能实现”改进产品，提升客户满意度”这样的 OKR 目标，既然是有利的，我们就需要去明确目标，然后思考如何实现目标，并有针对性地分配任务，创业公司如果能够做到目标实现方式明确及步骤细分，那么一定能够最大化地使用所有人，所以 OKR 对于创业公司非常重要。
我对于 OKR 的设定有自己的一套检查机制，每周我会安排半天时间，让所有人逐一说说上一周完成的工作，越详细越好，因为只有详细，你才有机会提出具体问题。我们真正需要去关注的是事情的结果以及所影响的范围，而不是仅仅完成了这一项任务。
2. 谁都希望自己的公司最后会成为下一个 Google、腾讯。但你要明白这其中的风险很大，以及最终成功的创业公司其实数量很少。
最近哈佛大学的研究发现美国大约 75% 的创业公司最终都失败了。你觉得你们公司将会属于剩下的 25% 呢，还是这 75% 呢？就算一家创业公司里的每个员工都竭尽所能的工作，就算这家公司所打造的产品真的能改变世界上每一个人的生活，但事实是有时候这些东西与成功没多大的关系，很多创业公司都坚持不到一年。既然我们不知道未来，我们就应该采取更为积极有效的管理方式，采用 OKR，而不是 KPI，让大家努力拼一把，而不是为了满足 KPI 指标想尽办法。
3. 虽然许多创业公司会公平对待每一个员工，但对薪水和福利别期望太高。创业公司往往存在着资金紧张的问题。这意味着许多创业公司提供的薪资与福利和那些已经比较成熟的公司是不能比的。举个例子，在美国一个市场高管求职时的待遇要求一般是 15000 美元左右每月，对于大公司来说这完全是一个合理的要求，但如果是在创业公司，每月能拿到 11000 美元就已经非常不错了。既然工资上没有太大的吸引力，那么我们可以通过创造更宽松的考核方式，更加广阔的发展空间，来吸引员工。通过 OKR，让每位员工可以看到其他人的目标和完成情况，包括 CEO 的，这会让他很有参与感，而不是像在大公司，每天做的事情他可能都没有意识到究竟是为了什么，究竟自己的贡献有多大。
4. 来自主管的指导。创业公司的工作氛围可能会让一些人难以忍受，在一个小团队里工作，要求你必须主动性十足，感觉仿佛回到了大学时代。如果你的主管很忙，那么很有可能他就不会给你太多指导，特别是那种你在别的地方会得到的正式指导。而且别忘了在某些特定的领域，你主管的经验可能还不如你丰富。举个例子来说，如果你是你们团队中唯一一个被聘来负责市场的人，相比于在那些有着多年市场经验及众多市场人才的公司，比如宝洁，你获得的指导会少很多很多，你只能自己领悟闯荡市场的技巧。这种问题的存在，可以通过为主管设定特定的 OKR 来实现，比如”加强员工的技术归属感”，这一条目标的实现就需要主管加强与员工就业务和技术上的交流，帮助员工制定成长计划、审核计划的实现成绩，一定要做好这一条，初创公司。
5. 最后一条或许是最重要的一条。虽然创业公司有很多的乐趣，但压力可能也会比其他公司大很多。达成结果、完成指标、保持进步、提高知名度。。。在创业公司工作类似于这样的压力将会纷至沓来。我们已经看到了很多人退出了创业公司因为他们发现无法承受这些精神上的压力。你的工作能够决定这家公司的命运，这种感觉确实不错，但套用《蜘蛛侠》里的经典台词：”能力越大，责任越大。”
OKR 并非一个自上而下的运动，不是要一成不变地把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留地去执行。正好相反，OKR 更加包容，个体在 OKR 的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。要通过使用 OKR 让员工增强归属感，他的每一次付出，都在帮助公司成长，他们对于公司很重要，这样才能不断激励他们。
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