形式OKR,骨子里KPI

形式OKR,骨子里KPI

OKR在谷歌和英特尔已被证明是一个非常成功的目标管理工具,但是那些正在推行或准备实施OKR的中高层管理者依然会特别关心,将这样一个先进的工具引入公司,需要关注哪些关键点,才能避免不犯一些违背基本原则的错误?

  这个问题比较难以准确地回答,每一家企业的实际情况都是不一样的。不过要想找到这个问题的答案,企业必须澄清一个前提,那就是:公司推行OKR管理的战略意图是什么?

对于组织而言,应用OKR的关键前提就是组织需要赋能团队和个人,以应对不确定时代的市场挑战。 用好OKR,对于企业和业务领导者而言,需要注意避免掉入下面五个典型的坑:

第一个坑:形式OKR,骨子里还是KPI

大家都知道OKR是由目标(Objectives)和关键结果(Key Results)组成。而KPI指的是关键绩效指标(Key Performance Indicator),它是一种衡量指标,主要用来判定工作做的好坏。

在设置OKR的关键结果KR(Key Results)的时候,原则就是KR必须是“可衡量的”,这就很容易就联想到KPI,KPI的要求也是“量化的”。粗看似乎区别不大,所以对于那些从KPI转到OKR 的公司,就很容易在设定KR的时候,依套用了KPI指标。当然,KR套用KPI也没有问题,因为KR本来就是可以是指标,也可以是里程碑(Milestone)。

但是关键问题在于,在OKR中,KR是围绕目标展开的,需要不断在围绕目标寻找有效的突破路径。在OKR的实操中,需要不断去验证KR的有效性。而KPI一旦确定,员工的工作就是围绕KPI展开,这是OKR与KPI在指标设定上的关键区别。

推行OKR最容易掉入的第一个坑就是“形式OKR,骨子里还是KPI”。本来是目标牵引,做的时候又回到指标牵引。运用OKR管理的核心是关注“我们的目标是什么”,思考“我们要做什么”;而运用 KPI 的核心是关注“我们的指标是什么”,思考“我们的工作会被如何评价”。

形式OKR,骨子里KPI

第二个坑:目标制定方式自上而下

 在应用OKR的时候,有一个非常重要的出发点,那就是激活员工的创造性,所以OKR更强调自下而上的目标设定。以谷歌为例,60%的个人OKR都是员工自我设定,然后自下而上进行沟通。一旦拥有一定的自主性,员工就不仅仅只是提供一双手,更多可以贡献自己的智慧。那有人就会问,怎么保证员工目标和团队目标一致性呢?

  其实这个并不困难,首先,每个团队中都存在一部分确定性的OKR,直接由承接公司战略分解为必须完成的OKR。其次,在OKR的设定流程中,团队成员是一起讨论制定团队OKR,然后再思考自己能为这个团队OKR做些什么,制定出个人OKR。

第三个坑:把OKR作为绩效考核的依据 我们都知道,在KPI绩效管理体系中,KPI非常重要的一个价值就是用来衡量,并根据衡量的结果对员工进行考核。正因为KPI要考核业绩,所以几乎所有人都倾向于提出容易实现的低目标。

我来举个例子来描述一下直接将OKR作为绩效考核的达成标准会遇到的问题。如果客户经理A在设定目标的时候制定了一个特别具有挑战性的OKR,比如2019年第一季度销售收入较上一季度翻番。实际结果的销售收入提升了50%,没有达成OKR,请问这个时候员工表现该如何评价呢?有的伙伴会说,目标没有达成,当然是不满意啦!这种评价方式显然就是只看到了目标的完成与否,没有尊重实际贡献。事实上,因为设定的是挑战性目标,100%完成的难度还是比较大的,从实际贡献来看,客户经理A的业绩还是非常不错的,销售额提高了50%。如果一方面希望员工设定挑战性目标,另一方面又以挑战性目标作为绩效考核依据,那么员工会认为公司给自己挖了一个坑。

在运用OKR的时候,我们倾向于主张将考核评价和目标管理分离开来。这样的价值非常大,目标管理的环节专注思考如何实现目标,并思考路径,而绩效考核专注于对所做贡献的公平回报。

第四个坑:OKR不是完全公开透明

在KPI绩效管理模式中,目标是上下级之间的承诺和约定,往往不太会向跨部门公开。通常采取的形式是上下级签订绩效合同或者PBC。这样很容易让每个人仅仅关注自己的KPI ,团队成员之间的协同比较差,而OKR则全然不同。在Google,每个员工的OKR都是公开透明。OKR系统人人都可以用,要求员工撇开职位的差异,调动每个人都可以利用空余时间为其他伙伴的事业出力。

每个人的OKR都能公开看到,就会有很多有点子、有能力的同事利用业务的时间提出独到建议,甚至是高效的解决思路、方法和工具。

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第五个坑:以为定好OKR就万事大吉

OKR是一个目标管理的工具,所以定好OKR还只是目标管理的开始,如果员工挑战性目标制定出来之后就放在那里,然后没有相关的配套动作,那么OKR对员工实际上也就没有什么作用。

一是OKR关注评论。关注评论就是OKR(无论团队还是个人)制定完成之后,将其放在一个公共的IT平台上供团队中的其他成员关注并评论的过程。关注的目的就是为了帮助管理者或者员工获得他人的视角来思考OKR的有效性以及提供实现路径的建议或者障碍点的提醒。对于团队OKR主要提供给其他跨部门协作的团队关注评论,而个人OKR主要是提供给主管以及团队中其他伙伴关注评论。这种关注和评论,加大了团队主管和成员之间的就目标和实践路径的实时互动,这样团队成员的计划不会像死水一样在那躺着。

  二是OKR的辅导和反馈。在OKR确定实施之后,主管和所有团队伙伴都可以对OKR的进展发表意见(进行辅导和反馈)。这种方式与传统主管和下属一对一的辅导方式有了很大的不同。这种团队式的互动交流方式极大的激发了团队成员的创造性。MIT人类动力学实验室主任彭特兰经过数年极具开创性的研究后发现:激励协作带来的价值收益通常是激励个体价值收益的 4倍。当然,在进行OKR的过程,我们也并不排斥主管基于OKR的进展情况,随时和下属进行一对一的教练辅导和反馈。但是我们要提醒的是,在这个过程中主要的出发点还是促动下属的主动思考而不是被动受教。

实施OKR 到时候要避免以上5个坑,管理者需要不断的提醒自己和反思自己的做法有没有遇到什么问题或者走偏。时不时照一下镜子,看看自己:

  1)有没有看似OKR实则KPI;

  2)有没有OKR的设定是自下而上的;

  3)绩效考核评价与OKR有没有分离;

  4)OKR有没有做到公开透明;

  5)有没有进行OKR的关注和评论、辅导和反馈。

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专题:OKR 学习系列:进阶

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