Tita | 理不清的OKR与绩效考核

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OKR 的重要价值是让尽量多的员工理解公司的战略和目标,以及针对这个目标分析出有哪些拦路虎(关键任务)存在。然后分阶段(通常是季度)聚焦一个一个消灭。担负 OKR 项目的人必然需要免于绩效考核,他既不应该因为成功重奖,也不应该因为失败受罚。原因很简单,OKR 之事不会简单,不会容易,不会一个人单干一个季度就解决问题。

举个例子吧:那个X视X汽车在前一个季度的 OKR(如果他们内部这么叫的话)几乎必定是在 CES 开幕前拿出可靠的样车让X总可以显摆。这不是一个简单的任务,不是一个容易的任务,也更加不是一个人的任务。如果X总说,不行!HR部门要过来订个绩效目标,成了怎么样,不成了怎么样,你觉得有用吗?它一定是无用的。

你可能还会担心没有绩效考核的紧箍咒,是不是大家就怠工了。首先,一个季度的 OKR 一定聚焦在少数关键问题上,不需要人人摊派。一个企业再不济,也一定有三两识大体之能人。这样的人有没有 KPI,完全不影响他的积极性。再次,你也不要认为消极怠工都是因为没有 KPI,因为办公室政治,团队相互倾轧而怠工的情况要多得多。我见了这么多中小企业,真的严格实施 KPI 的并不多,我也没看到大家都在偷懒。

因为 OKR 是个舶来品,必然要发生变形,以上是我们经过长期实践得到的思考,针对一部分企业会有用,那么,如果说,真正想用 OKR 来做绩效考核,可不可以呢?也是可以的,我们可以通过打分的方式进行绩效考核。

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1.评价:OKR 应如何打分?

OKR 的打分有多种形式:0—1、1-5、1-10、1-100。也有些企业通过星级进行评价,各企业根据自身情况灵活选择。原则是简单适合。

分数的一定是关键结果的完成情况,为每一个关键结果设定权重,比如说一个目标有三个关键结果,我们按照权重占比,关键结果的重要性,可以分为(0.4、0.3、0.3)的权重占比,根据完成度,我们乘以权重系数,最终相加,得到目标的分数。

2.协同:OKR 如何与绩效管理协同工作?

OKR 的理念提倡淡化其与绩效考核的关系,这样员工更愿意设置超出现有能力的挑战性目标。这种分离的根本原因是,将目标设定与薪资联系起来可能会导致员工与政策博弈。

也正因为 OKR 的打分不直接应用于绩效考核,就要求企业除了季度(月度)OKR,还要再通过年度或半年度的绩效考核来评价员工,并将结果应用于员工的晋升、奖金分配、培训等方面。在Google,除了季度的 OKR+ 工作周报,还会按半年度对员工进行绩效考核。

但在国内,经过长期的调查发现,更多企业还是希望基于 OKR 的完成情况对员工进行绩效评价。

3.如何回顾?

每半年公司会进行一次 Performance Review,主要是 review 员工过去半年的绩效,并根据 Performance Review 的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬——在intel。值得一提的是,所有的个人Performance Review 的成就内容及级别都是全公司共享公开的。这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

OKR 实际上不难理解,但大多企业运用的都不是很好,我们需要全员认同并知晓目标,定期的 Check,并解决问题,设计出方案及落地。我们公司也是经过了三个季度的实践,才有了很好的反馈,所以,坚持是十分重要的。

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专题:OKR 学习系列:进阶

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