OKR你真的了解吗?

OKR(Objectives and Key Results),即“目标和关键成果”。它源自于英特尔,在谷歌创办不到一年时,被投资人约翰多儿(John Doerr)引入。在谷歌团队、管理者、员工层面均设立OKR目标,员工每季度制定4-6个OKR考核。季度末会对OKR考核实施打分,分值从0到1.0。一般的分值为0.6或0.7。并且,OKR评分全部公开,评分结果不作为薪酬发放与职位晋升的依据,但是通过OKR评分,员工可以了解自己所完成的工作。

OKR其本源思想是建立在德鲁克MBO目标管理的基础之上,如果在理论根源没有创新价值,那么OKR为什么如此的被奉为神器呢?难道仅仅是因为其出身名门?首先,我们先谈谈中小型民营企业目标制定与分解的现实问题,老板通常会基于假设或期望设定目标,虽然我们在提倡市场分析,也在提倡目标设定过程中应该三上三下、反复沟通与论证,但是拍脑门的目标设定方式比比皆是。

目标管理之前是指令管理,工业时代到来手工业者和农民进入工厂,机器的力量胜过了人的力量。对于产业工人来说,服从指令是那个时候要务。

服从指令的缺点是:

1、没有人对最终结果负责,每个人只对自己的过程负责。

2、人的主观能动性被压抑。

3、结果高度依赖机器和管理者的指令。

目标管理的精髓是:

1、员工和经理共同制定目标,员工对结果负责。(请对比指令管理)

2、员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法,经理人提供必要的资源。

3、经理人在过程中提供辅导,帮助和监控,不能撒手不管。

不要太在意叫法是什么,多看看背后的管理原则和管理脉络就好。

OKR的主要想表达什么?

一、就公司、团队、个人三个层次来说,OKR 主要想表达的是:

1、公司:OKR 是管理层向整个公司表达近期想要着重做的事情?是开拓新的领域还是深耕现有领土?

2、团队:OKR 是团队 Leader 首先需要考虑为了公司的 OKR,自己的团队能为了做什么;除此之外本团队想做的紧急而重要的事情;

3、个人: OKR 除了绑定公司和团队的 OKR,自己还想改变和挑战什么,为什么?

二、执行时的几个关键点:

1、自上而下:公司和团队的 leader 需要明确自己想要的 O 是什么?更重要的是为什么有这个 O?然后是各项优先级,至于 KR 可以多种多样;

2、需要遵循SMART原则:任何一个同学都能看懂你的 OKR,特别是跨部门的同学;

3、强调产出(Key Results) : 所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不仅仅关注事情做了没有;

4、及时调整:定期排序,调整优先级。

三、主要收益:

1、OKR 公开之后,每个团队和个人都能清楚伙伴们在做什么,避免浪费,借力合作。

2、每个人的精力是有限的,对应到团队和公司也一样;OKR 更多会是作为一个管理方法或者沟通的工具,经常打开 OKR 看看,让大家的努力都在一定时间内专注在一致的方向上。

四、对于员工:

1、绑定到公司、部门的OKR,对应于她的 JD ,她需要做什么?

2、除此之外,还有什么是部门、个人迫切想改变和挑战的?比如科学的评价体系、如何提升效率。

OKR实施过程中的关键流程

1.适当精确衡量

鼓励运用SMART原则衡量OKR的最后结果,而这意味着在一开始,OKR的制定就得精确,但是这并不是硬性要求,不需要签订任务书,而是通过商谈的方式解决。

在“摸着石头过河”的过程中,OKR可以不用拘泥于SMART,而是在做的过程中不断完善。在此过程中,领导者在心中应对保底OKR有数,并带领团队向着挑战性OKR努力。

2.注重沟通

建议领导者每两周就与团队成员面谈一次,沟通OKR实施状况,听取员工建议,帮助解决困难、及时调整。

而在沟通的时候,领导者要注意尽量让员工思考并表达想法,不要做过多干预。

3.与企业愿景看齐

OKR必须与企业的愿景、使命、战略目标保持一致,并写进OKR表单,以让每个员工都铭记于心,并以此思考自己真正应该做什么。

这样,即使公司业务调整较快,OKR也能具有一定的稳定性。并且OKR是由员工主导的,可以根据变化在需要时进行调整。

4.不需要目标分解

OKR不用将目标自上而下分解到每个团队成员,而是将目标公开,由团队与成员自己思考,为了实现目标,我可以做什么,应该做什么,所做事情的价值与意义是什么,从而制定自己的OKR。

5.先试点再推广

OKR可以在整个组织中使用,也可以先在团队中试点,进而推广到需要的部门。

首先应建立起OKR相关的共同语言,必要时还可引进具有实战经验的外部专家资源予以指导。

另外,要给予员工充分的主动性。如果有成员认为某项工作对于实现目标十分有好处却不在OKR里,也可允许他在有余力的情况下去实施。

OKR对员工成长的帮助

1.配合人才发掘

OKR是发现高潜人才的参考工具,会让组织考虑招聘更多Y型员工。

员工若能做到OKR的制定与组织目标协调一致,具有一定的组织影响力,并经常能够完成自己的OKR,就必定是真正的高潜人才。

2.重视基层员工

按照“公司-团队-个人”的顺序制定OKR时,OKR的目标由领导层与员工共同商讨而来,鼓励各级OKR都对员工公开,激励员工自己去发掘有价值的工作内容,创造一个使人得以发挥才能的工作环境。

在这种环境下,员工承担更多具有挑战性的工作,被赋予更大的责任和自主权,甚至可以参与决策和管理。

领导者的主要职能则是定期、相对高频地指导和服务,鼓励放手让员工去思考、去尝试,比如60%的目标和关键结果可以根据基层的建议修改或调整。

3.带动团队有效沟通

OKR提供了一个结构性的方法,专注于整个公司的长短期目标与可交付的结果,便于部门之间及团队之间的协调统一。

不同部门坐下来讨论彼此团队和部门的OKR,互相了解对方的工作内容,资源也能因此得以集中,避免冲突、浪费。另外通过沟通、评估和调整,确保实践关键结果能够达成目标。

4.促进员工积极思考

在KPI的绩效文化中,由于绩效与奖金挂钩,员工面对分配给自己的指标,可能会讨价还价,尽量争取让自己处于比较舒适的状态。

而OKR是员工自己提出并与管理者共同商定的,OKR评分不与奖金直接挂钩,反而有助于员工打开思维,主动提出想法,激发工作热情和创造力。

当然OKR的也有一些局限,比如:

对员工的自觉性要求较高。

不适合行业或业务模式是变化很慢、注重执行的公司。

个人心得

我的一个大学朋友他们的公司用的就是OKR的管理体系,他们的公司用的是专门制作OKR的软件工具——Tita,听说软件的整体逻辑非常清楚,应用起来也快捷方便,有专门的四象限看板来显示你的okr进展,还有目标地图,清楚快捷,我也打算最近尝试尝试,如果大家感兴趣也尝试一下,毕竟多试一次总比不做的好

绩效考评侧重在将员工分层级,并对考评结果上强应用,不适合用OKR。

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